华润置地原营销总突然卸任

根据2026年2月初的媒体报道，华润置地开发销售型业务航道营销总金石已经卸任，这一人事变动是华润置地2026年第一次组织架构调整的重要组成部分。

一、核心人事变动详情

卸任者：金石

• 职务： 原华润置地运营管理部副总经理，分管营销工作

• 个人背景： 生于1981年，毕业于深圳大学。早期在中原地产做策划，2008年加入万科集团担任营销相关岗位，2012年加入华润置地。

• 在华润置地履历： 历任集团营销总监、战略运营部助理总经理、运营管理部副总经理等岗位。

• 任职期间表现： 金石在任期间，华润置地营销团队战绩斐然，2024-2025年引入了一批万科、旭辉、龙湖系的关键人才，客研深度和社群管控都走在行业前列。

接任者：朱勇

• 新职务： 调任集团总部，担任运营管理部副总经理并分管营销，负责开发销售型业务航道的营销工作。

• 个人背景： "80后"，曾在苏南万科工作3年，任职营销岗；2014年加入华润置地。

• 在华润置地履历： 历任华东大区营销助理经理、大区营销管理部副总监、杭州公司助理总经理等岗位。

• 杭州任职表现： 在杭州任内因推动项目溢价高达15%并深谙客研与社群运营而获得提拔。华润置地2025年在杭州权益销售金额同比增幅超100%，表现突出。

二、组织架构调整背景

此次人事变动并非孤立事件，而是华润置地2026年组织架构调整的直接结果。

1. 业务模式升级

华润置地将原有"3+1"业务升级为三大业务航道，采取实体化运营：

• 第一曲线： 开发销售型业务航道（聚焦地产开发业务）

• 第二曲线： 经营性不动产收租型业务航道（聚焦购物中心、酒店、写字楼等收租型业务）

• 第三曲线： 轻资产管理收费型业务航道（覆盖商业管理、城市空间运营与服务、文体场馆运营、长租公寓管理、酒店管理、城市建设及顾问咨询、康养等收费型业务）

2. 华东区域城市公司合并

公司将华东区域原有的六大城市公司合并为四大城市公司：

• 苏州与南京合并组成新的江苏公司

• 杭州与宁波合并组成新的浙江公司

• 上海和合肥公司也相应调整管辖范围

调整后，华润置地全国的地区公司数量从20个精简至18个，标志着"哑铃型"架构从理论全面走向实战。

3. 组织架构演进历程

• 2024年： 将7个大区合并为5个，地区公司从28个精简至20个，初步形成"强总部、强一线、弱大区"的"哑铃型"模型。

• 2025年： 进一步弱化大区住宅开发职能，将投资、营销、设计等核心权限收归总部或下沉城市，20个重点城市公司负责人直接向总部汇报。

• 2026年： 通过华东区域"六城合四"，全国地区公司数量进一步精简至18个。

三、战略驱动与深层逻辑

1. 应对市场分化，优化资源配置

房地产行业进入深度调整期，市场呈现核心城市与非核心城市的鲜明分化。华润置地2025年一、二线城市签约额贡献超九成。合并华东核心城市公司，旨在进一步集中资源，深耕高能级市场，提升运营效率和市场份额。

2. 适配"三条增长曲线"新战略

组织扁平化（总部直管城市）有利于开发业务快速决策；而保留部分区域协同职能则服务于需要长期运营的商业资管业务，体现了差异化管控思路。

3. 提升效能，向管理要效益

合并同类项后，新成立的江苏公司、浙江公司等项目数量均超过10个，旨在提升人均效能和"产能密度"。同时，架构扁平化大幅缩短了决策链条，据报道核心事项审批时间可从18天缩短至8天，住宅业务决策响应提速50%以上。

四、其他相关人事变动

此次调整还涉及其他高管变动：

• 王进： 原苏州公司总经理，在本次调整后平调至其他城市公司担任副总经理

• 赵继正： 原宁波公司总经理，同样在调整后平调至其他城市公司担任副总经理

五、行业意义与影响

朱勇的晋升释放出一个强烈信号：在华润置地的新体系里，复合型经验与精细化运营能力，比单纯的规模扩张更为重要。这次人事调整也反映了华润置地积极引入头部房企成熟经验以强化专业条线管理的战略倾向。

对于行业而言，华润置地的这步棋是个"风向标"：组织扁平化不是"砍人"，是"换打法"；干部年轻化不是"歧视老人"，是"奖励战功"。在行业下行期，能打仗、打胜仗的人，依然可以"火箭上升"。

此次金石卸任和朱勇接任，标志着华润置地营销体系进入新的发展阶段，也是公司从"规模驱动"转向"效率驱动"，从"层级管控"转向"专业赋能"的重要体现。