永辉亏21.4亿：狂改315家店学胖东来，没懂顾客要性价比

过去一年多，传统商超集体跟风学胖东来。

永辉更是下了血本，一年里调改315家门店，关停381家不符合定位的店面。

本想靠这套打法扭转颓势，结果亏得更惨。

2025年预计亏损21.4亿，扣非亏损更是高达29.4亿。

不少人疑惑，明明胖东来的模式人人叫好，为啥永辉学来学去，反倒把自己拖进更深的亏损里。

其实答案很简单，永辉从根上就和胖东来不是一路人。

永辉的顾客进店，冲的从来不是热情的笑脸和贴心的服务，而是实打实的性价比。

硬要逼着性价比超市走服务溢价的路子，从一开始就注定是错的。

永辉能从福州一家小超市做到全国连锁，靠的从来不是和胖东来一样的暖心服务。

而是精准踩中了时代风口，走出了一条完全不同的路子。

早年间，各大卖场都在扎堆卖日用品和家电，永辉却剑走偏锋，把生鲜作为核心主业，把门店里一半以上的面积都留给生鲜区。

用买菜这种高频刚需，稳稳锁住了家庭主妇和普通工薪族的日常客流。

2001年，福州那家屏西生鲜超市，是永辉崛起的起点，也是农改超模式的成功试水。

从这时起，永辉就把供应链当成了安身立命的硬武器。

他们跳过层层中间商直接去产地拿货，组建专业采购团队到源头精挑细选，靠着极致的周转效率压缩损耗，用新鲜的货品留住顾客复购。

每一步都在死磕成本和效率，和靠服务打动顾客的逻辑完全不同。

这就决定了永辉的商业逻辑，是用生鲜高频引流，靠规模采购和高效周转控制成本。

最终沉淀性价比心智留住顾客，这种效率型零售的底盘和胖东来靠服务攒信任、靠信任赚溢价的模式相比，本质上就是两种截然不同的商业物种。

强行嫁接自然水土不服。

不是胖东来模式不好，而是这套模式完全不适合永辉。

硬学的结果只能是投入大把真金白银，最后落得个两头不讨好的下场。

第一个死结是客群需求完全不匹配。

永辉的主力顾客都是冲着家庭刚需来的，对价格格外敏感。

他们买菜购物，最看重的是菜价够不够低、食材够不够新鲜，服务好当然是加分项，但绝不是让他们多花钱的理由。

而胖东来的核心竞争力，是把对顾客的好变成了长期制度，让顾客不用比价不用担惊受怕。

这种放心本身就有价值，能支撑更高的人力和管理成本，最终转化成合理的品牌溢价。

可永辉的顾客根本不愿意为这份放心多掏腰包，服务升级换来的不是客流暴涨，反而是成本高起。

第二个死结是改造成本拖垮利润。

永辉2025年的巨额亏损，很大一部分都来自胖改带来的集中成本。

门店装修要花钱，资产报废有损失，停业期间没有毛利进账，关店还要支付违约金和员工补偿。

这些真金白银的投入都是即时发生的，可门店调改带来的效果却需要时间才能显现。

短期里利润表只能越亏越难看，现金流压力直接拉满。

第三个死结是全国连锁难守服务一致性。

胖东来深耕河南多年，门店不多却能保证每家店的服务标准都高度统一。

可永辉是遍布全国的连锁品牌，不同城市的门店、团队、消费习惯都有差异。

快速复制胖东来的服务标准，最难的不是改装修换陈列，而是让所有一线员工都能稳定执行。

一旦出现部分门店改完后价格涨了、货品缺了、服务又没跟上的情况，核心客群只会果断离场，转而去更便宜的地方消费，反倒加速了客流流失。

如果非要找一个学习对象，永辉真正该对标的，不是靠服务取胜的胖东来。

而是奥乐齐这类硬折扣超市，还有乐尔乐这种主打极致低价的本土玩家。

奥乐齐能在全球零售市场站稳脚跟，靠的就是极致的成本控制。

小店面积、精简SKU、自有品牌占比超九成，连购物车都要收押金减少人工成本，每一分钱都省下来让利给消费者。

最终实现低价不低质，这和永辉靠效率取胜的基因高度契合。

国内的乐尔乐更是把低价做到了极致。

门店数量突破千家，没有花哨的服务，没有精致的陈列，靠灵活的货源组织和极致的成本结构，牢牢抓住价格敏感型客群，生意越做越红火。

这些品牌的成功，都印证了效率型零售的核心逻辑。

那就是死磕供应链和成本控制，把性价比做到极致，让顾客形成低价稳定的心智认知。

永辉本该在自己擅长的赛道里越走越远，把生鲜产地直采做得更深入，把价格优势拉得更满。

可偏偏舍本逐末去学自己不擅长的服务，硬生生把一手好牌打烂。

永辉的惨败，不是个例，而是整个传统商超行业集体陷入路径幻觉的缩影。

过去一两年里，几乎所有陷入困境的商超，都把学胖东来当成了唯一的救命稻草。

大家跟风改门店陈列，撤掉堆头，增加烘焙区，安排员工试吃，逼着一线员工满脸堆笑服务顾客。

仿佛只要做得和胖东来一样，就能把流失的客流和利润都找回来。

可所有人都忽略了最关键的一点，胖东来最难复制的，从来不是这些看得见的表面动作，而是看不见的长期沉淀。

胖东来几十年扎根河南，把服务顾客的理念融入企业骨髓，形成了独有的组织文化和管理能力。

这种沉淀需要时间积累，需要长期坚守，不是靠一次装修、一轮培训就能实现的。

如果胖东来真的那么容易复制，它早就全国扩张，而不是深耕一域多年。

包括山姆的成功，也不是靠某一款爆品，而是靠几十年积累的品质和规则确定性，让顾客买得放心。

这些零售品牌的核心壁垒，是长期投入和克制换来的信任复利，是深入骨髓的运营逻辑，而不是照猫画虎的表面功夫。

商超们错把皮毛当精髓，最终只能在跟风模仿里越陷越深。

永辉的巨额亏损，给所有跟风自救的传统商超敲响了警钟。

商业世界里最致命的错误，从来不是不懂得学习，而是盲目跟风，丢了自己的立身之本。

每个品牌都有自己的基因，每种模式都有适配的土壤。

胖东来的服务溢价值得尊重，永辉的效率性价比同样有不可替代的价值。

没有优劣之分，只有适配与否。

当下的零售行业，早已不是千篇一律的同质化竞争，精准定位自身优势，牢牢抓住核心客群需求，才是破局的关键。

永辉真正该做的，不是继续在胖改的路上越走越远，而是停下脚步，找回当年农改超的初心。

把生鲜供应链做深做透，把周转效率提到极致，把性价比优势牢牢守住，让顾客一想到买菜省钱、新鲜、放心，第一时间就想到永辉。

这不仅是永辉的破局之道，更是所有传统企业转型的底层逻辑。

不管市场如何变化，不管同行如何出圈，守住自己的核心优势，把擅长的事做到极致，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

盲目跟风只会丢了根本，最终被市场淘汰。