一年两换帅，交行“老兵”贺波如何打开信用卡增长新空间

来源：滚动播报

（来源：北京商报）

近年来动作频频的交通银行信用卡再迎重磅消息。北京商报记者近日获悉，交通银行浙江省分行副行长贺波拟接任总行太平洋信用卡中心（以下简称“信用卡中心”）总经理一职。这已是该中心短期内的第二次核心高管变动，而与人事更迭相伴的，是交通银行信用卡业务的转型攻坚。

据北京商报记者不完全统计，2025年至今，该行已有50余家信用卡分中心关停，业务规模同步出现阶段性收缩。在行业存量竞争持续加剧的当下，新任“掌门”贺波将如何凭借自身复合型履历破局，推动信用卡业务从“规模驱动”向“质量提升”转型，答案仍待时间检验。

短时间内两度“换帅”

近日，北京商报记者获悉，交通银行信用卡中心迎来重要人事调整，交通银行浙江省分行副行长贺波将正式“接棒”信用卡中心总经理一职，目前其任职资格尚待监管部门核准。

公开履历显示，贺波兼具丰富的总行零售金融管理与分支行实操经验。2022年10月正式获批浙江省分行副行长前，他曾长期在交通银行总行履职，深耕个人金融业务领域，历任高级经理、副总经理等职，积累了扎实的总行层面业务管理经验；2019—2022年，贺波还曾担任交银理财非执行董事。

此次人事调整的背后，是交通银行信用卡中心短期内的第二次核心高管变动。据公开信息，前任信用卡中心党委副书记、总经理韩冬已于近期完成岗位调动。

交通银行管培生出身的韩冬同样兼具分支行与总行核心部门的复合型经验。2016年，他获批交通银行南京中山北路支行行长任职资格；2018年升任交通银行重庆市分行副行长；2021年，出任交通银行信用卡中心副总经理。2024年末，原信用卡中心总经理王冠调任总行个人金融业务部总经理后，时任副总经理的韩冬开始主持信用卡中心工作，并于2025年7月10日获监管核准正式升任总经理。然而，这一岗位的任职周期颇为短暂。仅5个月后，韩冬便于2025年末调任交通银行宁波分行。今年1月29日，宁波金融监管局正式批复，核准其交通银行宁波分行行长的任职资格。

对此，中国（香港）金融衍生品投资研究院院长王红英分析指出，交通银行信用卡中心半年内两度“换帅”，一方面彰显了该行对信用卡业务发展的高度重视，另一方面也折射出其对当前信用卡业务发展现状尚未完全满意，希望通过人事调整破解发展瓶颈。

“此次新任总经理贺波兼具总行与分行双重工作经验，在战略层面具备更广阔的视野，而分行实操经验则能帮助其在当前存量经济背景下，进一步优化信用卡业务布局。”王红英进一步表示，短期来看，频繁“换帅”势必会对信用卡业务发展带来一定波动，但经过合理的组织结构调整后，业务发展大概率将回归稳健增长轨道。

属地经营转型提速

与人事变动同步推进的，是交通银行信用卡业务的战略转型与结构调整。北京商报记者注意到，交通银行早在2024年年报中便首次明确提出“推进信用卡属地经营转型”，彼时该行已陆续关闭桂林、柳州等异地信用卡分中心，将信用卡业务的经营、管理职责下放至各省级分行，由分行成立专门的信用卡部门统筹管理，实现资源的精准下沉。

2025年半年报中，交通银行进一步提出“推动信用卡属地经营转型落地增效”目标，关停冗余分中心的步伐也随之加快。2月5日，据北京商报记者不完全统计，2025年至今，交通银行已陆续关闭信用卡分中心50余家，覆盖北京、上海、广东、四川、陕西、江苏等多个省市，属地经营转型成效逐步显现。

资深信用卡专家董峥在接受北京商报记者采访时表示，随着移动互联网的普及，线上办卡凭借“足不出户、便捷高效”的优势，已逐渐取代传统线下推销模式；加之当前信用卡市场饱和度持续攀升，新增发卡空间大幅压缩，银行线下销售团队的规模优势不再，庞大的人力成本与有限的业务产出形成鲜明反差，使成本投入难以转化为有效的业绩增长。

“当前信用卡地方分中心的收缩与关停，并非个例，而是整个行业从‘增量扩张’向‘存量深耕’转型的必然结果。”董峥补充道。

不难看出，“属地经营转型”已成为交通银行信用卡中心的核心战略发力方向。2025年10月，在交通银行学习贯彻党的二十届四中全会精神会议上，韩冬曾明确表示，要借助信用卡集中经营与分行属地资源优势，实现双轮驱动，扎实做好属地转型“后半篇文章”，强化零售业务一体化经营水平。

针对属地经营转型的具体推进情况，北京商报记者采访了交通银行信用卡中心相关负责人。该负责人表示，中心始终秉持“一个交行，一个客户”的核心理念，对信用卡业务模式进行了改革，由过去的集中直接经营改为分行属地经营，推进全行信用卡业务向“集中经营+属地经营+矩阵式管理”的经营模式转变。

“未来，我们将持续推动原信用卡分中心人员和业务深度融入分行零售业务综合化经营体系，结合属地分行的特色场景和营销资源，为客户提供丰富的信用卡权益和优惠服务。”该负责人进一步介绍，同时将有效整合总分行的渠道、客户和产品资源，让客户在办理信用卡业务之外，还能享受储蓄、信贷、理财等“一站式”综合金融服务，满足人民群众多样化的金融需求。

转型“下半场”如何走

公开资料显示，交通银行信用卡中心自2004年10月成立以来，依托汇丰银行的技术与管理经验，以“中国人的环球卡”为定位，业务规模经历了从高速扩张到存量精耕、结构调整的变革周期。其中，累计发卡量于2007年突破500万张，2008年迈上千万级台阶，2009年突破1500万张，逐年递增；而在册卡量方面，2010—2022年，业务进入持续高增长阶段，在册卡量从超1660万张飙升至7450.83万张，实现跨越式发展。

然而，进入2023年，交通银行信用卡业务进入调整收缩阶段。年报数据显示，2023年该行信用卡在册卡量回落至7132.42万张；2024年进一步降至6300.94万张，累计消费额从2.81万亿元同比下滑至2.45万亿元，不良率则从2023年的1.92%攀升至2.34%；2025年半年报数据显示，报告期内该行信用卡在册卡量再降至6009.85万张，不良率进一步升至2.97%。

从银登中心公开信息来看，2026年1月23日，交通银行信用卡中心集中发布6期不良贷款（信用卡透支）转让项目招商公告，6期债权未偿本费息合计达到68.32亿元，不良资产处置力度持续加大。

资深金融监管政策专家周毅钦表示，交通银行信用卡在册卡量的阶段性收缩，是行业从粗放扩张转向精细化经营的必然体现。当前，居民防御性储蓄意愿增强，消费意愿总体趋于谨慎，加之各类网贷产品持续挤压信用卡消费场景，该行的规模调整是顺应行业趋势的理性选择。

“这种规模收缩，一方面是对过往‘重发卡量、轻质量’扩张模式的纠偏，通过主动清理睡眠卡、低效客群，挤出业务发展泡沫，提升客群质量；另一方面，分中心裁撤后，银行可将节省的场地、人力成本，重新投向数字化运营、高价值客群深耕以及场景分期等核心业务，实现资源优化配置，为长期高质量发展奠定基础。”周毅钦补充道。

对此，王红英指出，未来商业银行信用卡业务要实现根本性转型，必须做好三方面布局：一是加强与对公、私人银行等业务的深度联动，构建综合金融服务体系；二是深耕个人零售市场，主动嵌入各类场景化消费生态，筑牢业务发展的场景根基；三是强化客户需求挖掘，提供多元化、个性化的金融服务，提升客户黏性与综合贡献度。

谈及未来信用卡业务的具体发力方向，交通银行信用卡中心在接受北京商报记者采访时也明确表示，将紧跟市场变化与消费者需求，持续推动信用卡业务从“规模驱动”向“质量提升”转型，重点聚焦三大领域发力。一是积极落实国家扩内需、促消费的政策要求，围绕家电家装、文旅出行、汽车消费等居民消费重点领域，提供丰富的信用卡分期产品及优惠，满足多样化消费需求；二是依托属地分行的服务网络，以“百县万店惠民生”活动为纽带，为县域市场提供覆盖多场景的信用卡消费优惠活动，嵌入代发工资、养老金融等综合服务，畅通金融服务的“最后一公里”；三是持续推进将金融科技和业务发展深度融合，利用AI技术赋能信用卡业务运营和客户精准触达，提升运营效率和客户体验。

周毅钦也为交通银行信用卡业务转型提出三点建议：一是打造差异化利率与权益组合，对标网贷优势推出轻量化信贷产品，简化审批流程并绑定消费场景，提升竞争力；二是强化数字化与场景化融合，发力线上全流程服务，联动分行深耕线下商户，形成线上线下联动布局；三是严控业务风险，优化授信策略，提升风控精准度，实现业务发展与风险管控、规模与效益的协同。

北京商报记者 孟凡霞 周义力