青神天翔公司以扁平化管理激活发展新动能

本网讯（苏俊豪 陈可报道）青神县天翔机械制造有限责任公司（以下简称“青神天翔”）以凸轮轴毛坯、凸轮轴粗加工等产品链末端为主营业务，其生产经营具有成本导向强、配套属性突出、质量标准严苛、同质化竞争激烈等特点，将选择什么样的经营策略才能实现科学的增长模式？记者从走访该公司中欣喜地发现，五年间，公司销售量持续增长，主要产品轧制件涨幅达61%，依托公司在市场中积累的口碑与渠道基础，公司进一步拓宽产品矩阵、延伸粗加工领域，实现了从0到1再到初具规模的88万支销售量，现已具备年产140万支的粗加工产能，销售额同步攀升，涨幅为31%，这样一组数据，无疑为我们交出了一份微利企业经营发展颇具思考价值的答卷。

是什么造就了这样的成效与业绩？为此，记者走访了该公司管理及生产各环节，特别采访了董事长宋浩、总经理薛渝川，以及行政部、财务部、供销部、机加车间等相关负责人，听他们阐述扁平化管理下沉、决策及时响应的实践路径，解读如何以改革之力推动企业降本增效、实现产量产值快速跃升。

记者：作为一家微利企业的董事长，请问青神天翔在利润空间非常受限的前提下，通过什么样的发展战略，实现产量与产值的快速提升的？

青神天翔公司董事长宋浩

青神天翔初期业务模式单一，仅专注为中汽成都配件有限公司（简称“中汽成配”）的钢制凸轮轴提供基件，发展空间受限。2021年，公司轧制件销售量为18万支，粗加工工件尚未形成市场，年度销售额达3583万元。

被四川禾嘉实业（集团）有限公司收购后，公司提出“思路决定出路，高度决定未来”的发展理念，着力突破业务局限、拓宽发展路径，并于2023年正式启动转型，核心举措涵盖三方面：一是重新梳理管理流程，推行扁平化管理，大幅缩短决策程序，提升整体运营效率；二是依托中汽成配子公司的定位优势，逐步将管理职能下放至车间及经营单位，既赋予基层更大自主权，也同步推进人才培养体系建设；三是2023至2024年按规划稳步拓展市场，从最初仅满足中汽成配毛坯工艺需求，逐步突破单一客户、单一业务的边界。

多重转型举措协同发力，推动企业摆脱发展瓶颈：2025年，公司销售量大幅度上升，轧制件提升为29万支，粗加工工件跃升至88万支，销售额大幅增长至4694万元，实现销售量、销售额及利润的逐年递增。此次转型不仅显著改善了企业经营业绩，更为后续深化管理改革、实现持续奠定了坚实基础。

图 | 青神天翔公司董事长宋浩

记者：请问从公司经营管理的角度来看，如何根据公司业务特点实现降本增效，达成产量产值快速跃升成效的？

青神天翔总经理薛渝川

一是优化组织架构，所有部门及组织均以客户服务与交付目标为核心进行调整，强化市场导向属性；二是打破部门信息壁垒，进一步优化职能协同机制，提升内部协作效率；三是赋予一线销售更大自主权，使其能快速响应客户需求、即时决策，充分发挥其掌握客户端第一手信息的优势；四是推行设备维护外包模式，针对企业专业人才匮乏的现状，引入专业团队负责设备维修与维护，既规避维修交付风险、保障生产顺利推进，也让内部员工能集中精力聚焦核心的客户服务与订单交付工作。

图 | 青神天翔总经理薛渝川

记者：

扁平化管理的落地、决策权限的下沉、降本增效的推进，每一项举措都需要具体的执行路径和细节支撑。各部门负责人结合自身岗位实际，分享了具体的实践思路与落地成效，全面拆解企业产量产值跃升背后的管理逻辑。

减少层级，降低沟通成本

记者：以扁平化管理为导向的组织架构优化调整，公司是如何落地实施？

行政部人事主管郑舒月

一方面，优化管理层级，推动高效运转。通过减少汇报层级、下沉决策权，同时推行一人多岗的技能化人才培养模式，打破定人定岗限制，进一步支撑扁平化管理落地，全面提升整体运营效率。

另一方面，整合核心职能，推进扁平化管理。对相近岗位进行合并重组，同步赋予其相应决策权与资源调配权，有效降低内部沟通成本、缩短响应时效。

图 | 行政部人事主管郑舒月

以项目为中心，直接对成果负责

记者：以项目为中心组建跨职能临时团队时，如何确保各职能部门成员目标一致，高效推进项目落地？

财务总监陈琳

为保障跨职能临时团队高效运转、推动项目顺利落地，我们秉持 “目标共担、高效协同、群策群力”原则，通过三项核心机制有序推进各项工作。

在目标引领上，筑牢共识根基。项目启动阶段，组织各职能成员共同参与，明确核心目标与关键结果，确保全员理解一致、责任清晰、方向统一。在协同保障上，强化动态联动与资源支撑，每周召开项目协调会，集中破解跨部门资源调配难题、及时优化调整方案，确保项目推进不中断、问题不滞留。在激励约束上，健全考核联动机制，将项目成果纳入成员绩效考核，进一步强化团队共同责任感，激发主动协作活力。

图 | 财务总监陈琳

销售团队快速响应

记者：下放市场决策权能为公司带来哪些关键价值，助力产量产值的快速跃升？

供销负责人彭佳

一是有效提升市场响应速度。销售团队贴近客户一线，拥有自主决策权后，可第一时间识别、响应客户需求，缩短决策路径，精准抢抓市场机遇。二是显著激发销售团队能动性。决策下沉赋予团队更强的主人翁意识，推动其主动整合市场信息、优化运营策略，实现从“执行者”到“经营者”的角色转变。

目前，该决策机制已落地见效。销售团队凭借前端决策权与高效信息整合能力，成功推动康明斯“13N 项目”定点，标志着我公司正式成为康明斯供应链中首家具备楔横轧工艺毛坯供货资格的供应商，为后续横向拓展康明斯相关产品市场奠定坚实基础。

图 | 供销负责人彭佳

降低综合成本，提高运营效率与专注度

记者：结合公司降本增效与聚焦核心业务的目标，选择服务外包的核心考量因素是什么？

机加车间主任夏涛

在劳务外包方面，重点优化人力成本结构、规避用工风险，灵活且专注地配置核心人力资源，集中力量支撑主营业务发展；设备维护外包则与总经理提到的“补强专业能力”相呼应。这两类外包选择有效帮助公司控制成本、提升效率，聚焦资源与精力强化核心业务竞争力。

公司在选择服务外包时，将系统考量其是否有利于优化成本结构、规避运营风险、补强能力短板、增强组织弹性，确保外包服务最终服务于核心业务的价值深化与可持续成长。

图 | 机加车间主任夏涛

记者：

改革赋能，实干兴企。青神天翔的跨越式发展，从来不是偶然，而是其主动破局、深化管理改革的必然结果。从总经理的统筹推进到各部门负责人的躬身实践，再到全体员工的协同发力，扁平化管理的理念已深植企业，决策下沉、高效协同的机制已转化为实实在在的发展成效。未来，青神天翔将持续深化管理改革，固化实践成果、完善协同机制，在专业化、精细化发展道路上稳步前行，以改革之笔书写更多发展奇迹，为区域经济高质量发展注入更加强劲的天翔力量。