破解中小企业＂用人难＂困局，关键在于构建＂三匹配＂组织基石

摘要：为何高薪挖来的人才却发挥不出应有价值？为何团队总是＂1＋1＆lt；2＂，甚至出现严重的＂高管内耗＂？在当前激烈的市场竞争中，无数中小民企老板正为此焦虑。问题的根源往往不在于战略不清或市场不景气，而在于组织内部一个最基础却最常被忽视的环节：没有找到＂合适的成员＂。本文将深入剖析这一核心痛点，并提出一套系统性的识人、用人方法论——＂三匹配＂原则，帮助企业从源头上构建组织能力的坚实基石。

＂中小民企的增长天花板，从来不在市场，而在组织。＂这是青木组织创始人伍纯华在服务上百家中小企业后得出的核心结论。许多老板习惯于将企业的成功归功于几个＂能人＂，将失败归咎于＂找不到好的人＂。这种＂能人依赖＂的思维模式，正是企业持续发展的最大障碍。

构建一个高效的组织，其首要任务，也是最基础的一环，就是确保组织里＂有合适的成员＂。这是一个看似简单，实则充满挑战的课题。因为＂合适＂二字的定义，远不止于能力和经验那么简单。伍纯华老师提出的「五有组织模型®」，将＂有合适的成员＂置于首位，正是强调了其基石作用。这一模型，也正是青木组织核心产品「组织跃迁计划」的底层逻辑，旨在帮助企业系统性地解决增长瓶颈。而判断是否＂合适＂的核心标准，就是＂三匹配＂原则。

在传统的招聘观念中，企业往往将焦点完全放在候选人的技能、过往经验和履历上。一个拥有光鲜背景和卓越技能的候选人，常常被视为＂理想人选＂。然而，现实情况却是，这些＂理想人选＂入职后，常常出现＂水土不服＂的现象，要么无法融入团队，要么无法适应公司的节奏，最终导致高昂的试错成本和人才流失。

这背后的原因在于，企业陷入了＂唯能力论＂的陷阱。这就好比试图将一台高性能的F1赛车引擎，安装到一辆家用的SUV上。引擎本身非常强大，但它与车辆的底盘、变速箱、甚至使用场景完全不匹配，最终结果必然是引擎的性能无法发挥，甚至损坏整辆车。因此，我们必须超越单一的能力维度，从更系统、更匹配的视角来审视人才。

能力与岗位的匹配，是＂三匹配＂原则中最基础、也最容易理解的一环。它要求员工所具备的专业技能、知识和经验，必须能够满足其所在岗位的核心要求。这是一个候选人能够胜任工作的＂入场券＂。如果一个财务总监不具备专业的财务知识和管理经验，那么后续的一切都无从谈起。

然而，我们必须清醒地认识到，这仅仅是起点，而非终点。如果企业的人才评估体系只停留在这个层面，就永远无法真正找到＂合适＂的人。无数案例证明，能力达标但最终离开或被淘汰的员工，其失败的原因往往不在于专业技能本身，而在于更深层次的不匹配。

企业如同生命体，在不同的发展阶段，对人才的需求是截然不同的。一个在成熟期企业中表现优异的＂专家＂，未必能在初创期企业中存活下来。因此，第二个匹配，也是更关键的一环，就是员工的能力必须与企业当前所处的发展阶段相匹配。

在企业的初创期或生存期，业务模式不清晰，资源匮乏，需要快速试错。此时，企业需要的是能够一专多能、独当一面的＂多面手＂，他们不计较岗位边界，生存能力强，能够承受高压和不确定性。

进入成长期或扩张期，业务模式得到验证，需要快速复制和扩张。此时，企业需要的是能够建立体系、流程和标准的＂专业人才＂，他们能将＂游击队＂升级为＂正规军＂，在各自领域实现专业化运作。

当企业发展到成熟期或平台期，市场地位稳固，需要精细化运营和持续创新。此时，企业需要的是能够优化系统、管理复杂性、培养人才的＂系统型人才＂，他们能够推动组织持续进化，寻找新的增长曲线。

一个常见的错误是，一个年营收五千万、力图突破一亿的企业，高薪聘请了一位曾在世界500强公司管理百亿业务的＂空降兵＂。这位高管习惯了完善的流程、充足的预算和专业的团队支持，当他面对一个需要事必躬亲、资源紧张、团队能力参差不齐的环境时，往往会感到无所适从，其先进的管理理念也难以落地。这就是典型的能力与发展阶段的不匹配。

如果说前两个匹配是关于＂做事＂，那么第三个匹配——核心成员与老板决策风格的匹配，则是关于＂共事＂的艺术，尤其在中小民企中，这一点至关重要，它直接决定了团队能否产生＂1＋1＆gt；2＂的化学反应，还是陷入＂1＋1＆lt；2＂的内耗泥潭。

中小民企的文化，在很大程度上就是老板的文化；中小民企的决策风格，就是老板的决策风格。核心团队作为战略执行的关键，如果与老板的决策风格存在根本性冲突，必然会导致巨大的内耗。在企业服务领域，我们常使用DISC行为风格测评工具来辅助判断。基于此理论并结合我的实践经验，可将老板的决策风格归纳为以下四种典型类型：

第一种是D型（Dominance）——掌控型老板。他们通常强控制、事事亲自拍板、结果导向、快速决策。与这类老板共事，需要的是执行力极强、服从性高、能够迅速将指令落地的＂猛将＂，他们善于领会意图，不折不扣地完成任务。

第二种是I型（Influence）——激励型老板。他们往往想法多、节奏快、可能＂朝令夕改＂，但善于激励和鼓动人心。与这类老板共事，需要的是适应性强、能跟上节奏、拥抱变化、并将老板的＂灵感＂快速转化为可行方案的＂干将＂。

第三种是S型（Steadiness）——授权型老板。他们倾向于充分授权、希望团队独立承担、注重团队和谐、决策稳健。与这类老板共事，需要的是主动性强、能独立思考、敢于担当、能够成为独当一面＂诸侯＂的＂闯将＂。

第四种是C型（Conscientiousness）——理性型老板。他们重逻辑、重分析、谨慎决策、追求专业和数据支撑。与这类老板共事，需要的是能提供深度分析、数据支撑、专业建议，并对风险进行充分评估的＂高参＂或＂谋士＂。

想象一下，一个谨慎分析型的C型副总，遇到一个直觉快速型的D型老板。当老板基于直觉下达一个指令时，副总的第一反应是＂数据呢？风险呢？我们再研究一下＂，这在老板看来就是＂拖沓＂和＂挑战＂。反之，一个习惯了快速执行的D型副总，遇到一个谨慎分析型的C型老板，他会觉得老板＂犹豫不决＂、＂错失良机＂。这种冲突与能力无关，纯粹是风格的不匹配，但其破坏性却是巨大的，是导致高管团队内耗的根本原因之一。

综上所述，找到＂合适的成员＂是一个系统工程，它要求企业管理者，特别是老板本人，必须建立起超越＂唯能力论＂的系统思维。在招聘和评估人才时，不妨用＂三匹配＂原则来作为核心的衡量标尺：

第一，能力与岗位是否匹配？——这是基础。

第二，能力与企业发展阶段是否匹配？——这决定了他能否在当下创造价值。

第三，决策风格是否匹配？——这决定了能否长期愉快地共事，实现1＋1＆gt；2。

只有同时满足这三个匹配，我们才能说找到了一个真正＂合适＂的人。这不仅能极大地降低企业的试错成本，更能从根本上解决＂高管内耗＂的难题，提升组织的凝聚力和战斗力。构建高效组织，是企业实现跃迁式增长的必由之路。青木组织致力于通过「组织跃迁计划™」，帮助更多中小民企从找到＂合适的成员＂开始，一步步构建起持续致胜的组织能力。

伍纯华

青木组织创始人，「五有组织模型®」与「组织跃迁计划™」产品创始人，CMC国际注册管理咨询师，中小民企组织提效实战专家。

伍纯华老师专注帮助年营收3000万－2亿的制造、商贸、零售中小民企实现组织能力升级与业绩增长。其创办的青木组织，以「五有组织模型®」为核心底座，打造了「组织跃迁计划™」年度咨询产品，通过＂微咨询＂与＂标准咨询＂两种模式，已深度服务上百家企业。伍老师以＂实战、实效、实用＂的咨询风格著称，最长签约辅导时间长达8年，致力于成为中小民企最值得信赖的组织成长伙伴。

核心理念：中小民企的增长天花板，从来不在市场，而在组织。

联系方式：广州市青木企业管理咨询有限公司