领导是一场对话而非独白，要“豁出性命”理解他人

张伟俊认为，有些企业家的影响力不佳，问题不是出在影响力本身，而在于影响力的前提。影响力的前提是人际理解力。

“领导”一词的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，并在此之下，引申出三个必要的动作：

① 指明方向；

② 影响众人；

③ 以身作则。

“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。领导力最关键的就是做好这三件事。少一条也不行，多一条也没有了。

哪怕一个团队再小，其负责人也必须做好这三点，而哪怕一个企业再大，如果它的最高领导者做不好这三点，领导力也是一定要出问题的。

在领导力三要素中，“影响众人”居于承上启下的位置，它所关心的是领导者对人情世故的把握，关乎领导者的人际影响力。领导者要想让自己的人际影响力上一个台阶，常常非要改变一些过去的思维惯性、行为惯性不可。

01

先领导自己，后领导他人

领导力是关于“共享理想”的，领导者要为组织成员提供方向感，赋予共同做事的意义感，这是人们期待领导者做的事。也就是说，

领导是一场对话，而非一场独白。

很大程度上，领导力=影响力。张伟俊认为：“有些企业家的影响力不佳，问题不是出在影响力本身，而在于影响力的前提。影响力的前提是人际理解力。因此，提升影响力不是在‘影响’上做文章，而应致力于‘理解’，提升人际理解力。”

“许多人都觉得自己的人际理解力没问题，但放在一个具体情境下就不是那么回事儿了，当过父母的人往往对此有感受，‘我是为你好’在父母心里、孩子心里经常是不一样的，同理心要建立在双方对关键问题的理解之上。”伟俊谈道。

戈尔曼在《情商》一书中提出，情商包括五个方面的能力：

● 认识自身情绪的能力

● 妥善管理情绪的能力

● 自我激励的能力

● 认识他人情绪的能力

● 人际关系的管理能力

对于领导力提升来说，道理亦复如此。发展领导力通常也与这四部分的能力相关：理解自己；理解他人；领导自己；领导他人（见图）。

这中间最关键的就是，充分认识自己和尽可能地理解他人。

领导力发展的情商模型就像老子所说，“知人者智，自知者明”。在提升领导力这件事上，首先是自知，其次是知人。

首先是自知，有清晰的自我意识，然后带领好自己。如果你想做一个卓越领导者，那么你对自己究竟是谁、擅长做什么、不擅长做什么等问题有所认知就很重要，能够用“他者”的眼光来反观自己，然后才能做到自我控制、自我调节、自我激励和同理心。

领导者身居高位，一言一行都暴露在聚光灯下，就更须谨言慎行，背后的修为是人格成熟度。

我相信做过领导的人都会对此深有体会：管理者的任何行为都可能被下属解读，甚至被解读得与你的初衷大相径庭。但做过下属的人都明白，下属的日常生活之一就是观察领导，人人心中都有一杆秤，他们也会对此心中有数：情绪和行为波动的不可预测性，是一个人不成熟的表现，而不成熟的领导，就会让下属缺乏安全感。

有人说：“一个领导者的成长和成熟要走过四个阶段：最开始是外表狂风暴雨，内心也狂风暴雨；之后是外表平静如水，内心狂风暴雨；再之后是外表狂风暴雨，内心平静如水；最后是外表平静如水，内心也平静如水。”不无道理。

其次是知人，以身作则，带领好他人，带领好组织。在这个问题上，那些有知人之智的领导者都堪称人性大师，他们未必读过多少书，但必是在人情世故上的得道之人。我领略过几位卓越领导者的风采，他们对下属的生活境遇、人生走向、行为动机……了然于心，然后总能做出善意、妥当的安排。所谓“顺应天道，得合人心”。

要想让团队齐心协力，一把手便要充分尊重下属的意愿，而不是把自己的意愿强加给对方。要让下属自己做决定，而不是替下属做决定。企业能买到的只是劳动者的时间，买不到真心实意的努力。毕竟，没有什么比每天做着自己并不认同的事，对工作意愿伤害更大的了。

好战略有其内在逻辑：

① 按照行业的本质规律与竞争形势的要求办事；② 现实见利见效，未来具有意义；

③ 符合组织内部的人心所向。

最后一点是很重要的，即在指明方向的问题上重视和强调“人”。

但凡涉及领导者跟下属间的互动，无论是激励、说服，还是做组织动员，最根本的力量就是把出发点变成“你”，而不是“我”。

将心比心不是一句空话，它需要很高的能力和智慧。正如孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”这些道理是简单的，但是真做到不容易。

许多领导者总是带不出自己的接班人，问题也往往出在这里，依然是不够知人，其“我执”过于强烈了，出发点依然是“我”而不是“你”，因此才希望接班人成为下一个自己。但正像德鲁克所说的，真正对人的尊重，是“让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人，而不是试图让人变成不是他本来应该的样子”。

真正做到对人有理解是一件太不容易的事。我们在职场中每天都可以遇见很多人，但你真的跟另外一个人的生命状态相遇过吗？

用伟俊的话说，“理解他人是要豁出性命的事”。

02

人是活不过自己的人生经历的，

要用经历去成就人

“人是活不过自己的人生经历的”，这是我经常挂在嘴边的一句话。经常有企业家找我一起面试高管，我便把这句话说给他听。

事实上，我们在招人和做干部管理时，很难在真正意义上提高成功率，但可以反过来降低失败率，背后的原因是我们经常陷入两类错误的假设中，对候选人的能力评估产生偏差：

其一是，误以为人们能够快速调整以适应环境，但这种估计往往超出了人们的实际应变能力，实际上是很难行得通的。

我常跟企业家建议，不要高估外企高管第一次加入民企时的适应能力。成熟型企业的运行逻辑与创业型企业、成长型企业有很大不同，许多人都难以胜任这种情境转换。外资高管第二次加入民企时，往往才比较好用。

其二是，误以为工作动机和实际工作能力之间具有强相关性，但事实是，如果没有必需的经历、技能与经验，即使工作动机再强、热情再高涨的员工也可能遭遇失败。

换言之，我们要相信纯粹理性批判，尽量排除感性因素的干扰。

在这方面，我们可以有一颗很热的心，但仍要有一双很冷的眼，即相信人的能力是经历的产物，而非意愿的产物。常有企业家被候选人所展现出的对行业、企业及未来长期共事的强烈向往所打动，显然，这些因素都是重要的，而且是可贵的，但我们仍要回到事实本身，即有足够的证据表明他有可能胜任这份工作吗？

不少企业家都有一种“揽天下之英才为我所用”的冲动，即先把厉害的人招进来再说，但稍有不慎，便可能弄成了揽门客、养闲人，最终的结局是不了了之，甚至不欢而散。为此，我们有必要分清楚，该人才是在什么条件下做成事的，否则土壤不对也长不活。然后把丑话说在前面，把话说透，把条件谈清楚。

最重要的是与候选人达成三份承诺：

① 业绩承诺；

② 团队成长；

③ 搭建体系。

除了业绩本身，后两份承诺指的都是，即便有一天你离任了，请把团队留下来，把体系留下来。这不应被理解为一种资本家的算计，而是一名成熟高管所理应承担的责任。

反过来，在培养人才时，我们也应当注重用经历去成就人。华为在做人才管理时，会对人才成熟度打上几个标签：①Right-Now（立马可以继任）；②One-Job-Away（差一份工作历练）；③Two- Job-Away（差两份工作历练），这是值得借鉴的。

换言之，人的能力都是长出来的，帮员工认识到能力不足至多只是解决问题的第一步，让员工在合适的发展路径上长出自己的能力，才是高阶主管应当履行的责任。

03

改造一个人是上天的事，

领导者的职责是用人所长

现在没有哪个领导者不知道用人所长的重要性，但麻烦的是，影响领导者与成员关系的问题在于，领导者总是想改造下属，尤其是不自觉地将自己作为一个成功的模板，而这常常招致下属更多的反感。

人人都只能成为他自己，也只应成为他自己。

几年前拜访信誉楼百货集团，其创始人张洪瑞的一句话让人印象深刻：

“领导者要做木匠，不要做医生。”

因为在木匠眼里是没有废料的，即便是一根小木条，也可以用来做楔子，而在医生眼里就没有完全健康的人了，是个人就有大大小小的毛病，所谓“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。

管理学大师德鲁克经常谈论组织管理的问题，在他看来，组织是实现人类成就之手段，人的成长和满意才是目的本身。德鲁克谈得很多的一点是，“让人们持续一致地发展，让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人，而不是试图让人变成不是他本来应该的样子”。

但这是不是与“跳出舒适圈”的理论相悖？我的回答是：要承认人是生而不同的，人分不同类型，即能力可以拓展，但类型无法改造。概言之，与其训练火鸡上树，不如一开始就去找猴。某种程度上，团队互补的意义也正在于此。

现在每个领导者都知道要团队互补，但互补可不仅意味着成就自己，还包括硬币的另一面，即迁就对方。

人人都向往“刘关张团队”，那真是一个理想的团队：人格上相互信任，能力上相互欣赏，价值观上志同道合。遗憾的是，这样的团队千年等一回，少之又少。

现实中更多的是“唐僧团队”。团队中只有唐僧对目标最执着，像极了企业中的创始人；孙悟空自以为是，但能力很强；猪八戒虽然懒一点，但乐观幽默；沙僧很少谈理想，但高度务实。这更像一个正常团队该有的样子，教会我们求同存异的重要性。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

2026年，我们一起走进知名企业参访交流学习。