零售企业陷入困境后，为何总是他们出手“接盘”？

出品｜壹览商业 王晨瑾

过去三年是中国传统零售行业风云变幻的三年。

1月25日，山西美特好连锁超市股份有限公司（下称美特好）管理人发布公告称，美特好破产重整，继续委托神农投资（山西）有限责任公司对美特好进行托管运营；原美特好储值卡使用办法按照2026年1月12日发布的公告继续执行；债权人应于2026年3月31日前，向管理人申报债权。

这场危机的导火索始于2025年第四季度，美特好调改闭店引发储值卡挤兑，为稳定局面，公司重整工作组于2026年1月3日公告，委托神农投资托管运营。神农投资的最终控制方，正是山西省国资委直接监管的神农科技集团。

美特好事件并非零售行业的个例，当零售企业陷入经营危机、流动性枯竭的危急时刻，有国资背景的平台介入纾困，已逐渐从个案演变为一种行业性现象。

据壹览商业不完全统计，2023年以来，已有6家知名零售企业与有国资背景的企业达成合作，如河北365集团与禄发实业、红旗连锁与四川商投等。这些零售企业均为区域商超龙头，具备相当的市场规模和影响力。

中国连锁经营协会颁布的榜单可印证这一特征：在《2024年中国连锁TOP100》中，红旗连锁以170.55亿元的销售规模、3447家门店跻身第37名；美特好以85.93亿元的销售规模、129家门店位列第57名。在《2024年中国超市TOP100》中，步步高以18.39亿元的销售规模、27家门店位列第64名；在《2022年中国连锁TOP100》中，河北365集团凭借55.79亿元销售规模、1873家门店，排名第70位。这些排名与经营数据，清晰地表明了它们所具备的实质性规模与影响力。

无论是被动纾困还是主动联手，国资的入场并非简单的"救火"，这背后兼具着社会责任和战略发展的双重考量。

从社会责任看，国资介入是维护区域经济稳定、保障民生供应链的必然选择。零售业具有公共属性，直接关联居民日常生活物资供应，一个大型商超通常可提供约200个就业岗位。

因此，当区域龙头陷入困境，地方国资出手干预，首要目标是防范民生问题与社会风险，维持市场秩序、保障基本供给、稳定社会预期，又能凭借更强的信用背书和融资能力，帮助企业渡过短期难关，并为后续的转型调整争取时间。

从战略发展看，帮扶零售企业是国资盘活实体资源、优化产业布局的有效途径。零售企业沉淀了密集的门店网络、成熟的供应链体系、深入社区的触达能力以及品牌认知等丰富的实体资源。国资出手相助后，可快速将这些资源转化为线下渠道、供应链基础设施与本地消费市场的入口，进而服务于更大层面的民生保障、物资调配或产业协同目标。同时可以丰富产业布局，优化资产结构，在履行社会责任的同时实现国有资本的保值增值。

国资入场为企业提供了喘息之机，但追本溯源，这些昔日龙头之所以陷入困境，根本原因在于整个传统零售业，尤其是大型商超模式，正遭遇结构性挑战。

大型商超曾凭借"一站式购齐"满足了消费者的购物需求，而其"大而全"的特点在今天却逐渐成了"双刃剑"——动辄5000平起的占地面积、过万的SKU，意味着"重资产"的商业模式和高额的运营成本。

与此同时，消费端也在剧烈改变。理性消费趋势下，"性价比"、"质价比"成为市场导向。电商、即时零售、社区零售等业态，让消费者的选择越来越多。这时，消费体验随之成为决策关键，传统商超在购物环境、服务流程等体验端的短板也越加明显。

在外部，传统商超正面临着多种渠道的冲击。

一是硬折扣店迎快速扩张。2025年以来，盒马超盒算NB新增超过200家门店；京东折扣超市首店落地后4个月共开出9家门店。硬折扣店通过精简SKU，打造自有品牌，优化供应链，实现低价高质，满足了消费者对"质价比"的追求。

二是互联网大厂加速布局即时零售赛道。2025年，阿里、美团、京东都为即时零售业务开通了专门的流量入口，在整合现有资源的基础上不断优化仓储模式、配送效率。凭借数字技术和供应链的不断发展，即时零售能够满足消费者"现在想要现在得到"的需求，进一步挤压传统商超的生存空间。

在内忧外患的双重挤压下，寻求外部援助成为不少企业的现实选择。根据企业处境的不同，寻求国资帮助的零售企业主要分为两类：

一类是企业陷入流动性危机，被迫寻求国资支持。河北365集团由于盲目多元化扩张导致资金链断裂；红星美凯龙受创始人债务危机拖累；美特好是因为储值卡集中兑现，叠加闭店风波，引发商品短缺，最终陷入现金流危机；步步高则深陷闭店与连年亏损的困境。

一类是企业为寻求战略转型，主动牵手国资平台。如宏蔬股份2023—2024年连续出现营收、净利润双降，选择引入国资提高竞争力；红旗连锁经营状况和资金流都表现良好，选择借力国资更好实现战略转型。

除了向外借力，更多零售企业也在向内"求变"，试图通过改革破局。

经营业态创新成为重要探索方向之一。中百集团推出"小百惠"折扣店，用硬折扣+民生品类，聚焦不同群体的消费需求；联华超市在浙江区域积极开出13家折扣店；华润万家调改后增加生鲜、熟食品类，通过"餐超一体化"打造差异化竞争力。

学习胖东来（以下称"胖改"）也在众多商超中蔚然成风，永辉超市、物美超市、步步高、中百集团、家家悦等企业相继加入。主要围绕三方面进行"胖改"：一是调整商品结构，增加生鲜熟食占比，引入自有品牌；二是优化空间布局，改进商品陈列，迭代升级卖场设施；三是提高员工待遇，上涨工资并增加员工数量。

商超们扎堆抄作业的核心原因，是传统商超普遍承压的背景下，胖东来却在逆势增长。中国连锁经营协会发布《2025年中国连锁超市发展情况概览》，2025年，只有一半的连锁超市实现了销售总额同比增长，增长主要来自存量门店经营改善而非规模扩张，大型超市的可比门店销售表现依然疲软。

相比之下，2025年胖东来集团年销售额同比增长38.71%，达235.31亿元。而这个数字，在2022年还是70亿元，2023年107亿元。

然而，"橘生淮北则为枳"，商业模式的成功植根于企业基因、文化土壤与资源体系之中。简单的模仿往往难以复制精髓，甚至可能"水土不服"。永辉超市"胖改"后，亏损加剧，其发布的业绩预告显示，2025年，其归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元，归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润为-29.4亿元。自2021年以来，永辉超市连续5年亏损，累计亏损约116.41亿元，且2025年的亏损规模超过了2023年和2024年。

对于企业来说，如何在自身资源条件与市场环境变化之间找到一个精准平衡，至关重要。站在变革的十字路口，商超们需要回归零售的本质，找到商品与消费者的连接，切实回应消费者需求，才能走出适合自身长远发展的路径。