销量在追赶，市值在远离：吉利与比亚迪的断层差距

当吉利看似正在逼近比亚迪时，为何在市值、利润结构、技术话语权等深层维度上，双方差距反而愈发明显？

作者|张先森

编辑|刘珊珊

2025年，中国新能源汽车市场出现戏剧性一幕：吉利以302万辆的年销量、同比增长39%的迅猛势头，算上收购的沃尔沃等品牌，吉利控股全球销量甚至能到402万辆，强势跻身自主品牌第二。这意味着，苦苦紧盯比亚迪之后，吉利与榜首比亚迪的差距仅有48.6万辆，而2024年双方差距是93.56万辆。

增速背后，资本市场的冷静反应却截然不同：比亚迪港股最新市值突破9085亿港元，而吉利仅约1810亿港元，两者市值差距拉大到5:1，差距反而比五年前更为悬殊。

这可能和吉利年末冲刺失速有关，2025年12月总销量为236,817辆，环比11月的310,428辆下降23.7%，主要因吉利及银河系列销量减少7.3万辆所致‌，多款主力车型出现“腰斩”式下滑。另外“增量不增利”，在单车利润、总利润上距离比亚迪也有较大差距。

吉利集团CEO安聪慧

不过，这并不影响吉利集团CEO安聪慧近日喊出“2030年650万辆”的宏伟目标——尽管2025年吉利海外销量仅增长1.35%，出口占比不到14%，远低于比亚迪海外销量132%的爆发式增长。

这不禁引人发问：当吉利看似正在逼近比亚迪时，为何在市值、利润结构、技术话语权等深层维度上，双方的差距反而愈发明显？这场被视为“双寡头对决”的竞争背后，藏着怎样的实力断层？

01

慢半拍的吉利，

摸着比亚迪过河

吉利银河品牌的成功，堪称中国新能源汽车市场近两年最引人注目的案例之一。

仅用两年时间，银河就实现了百万辆销量突破，而当初吉利汽车完成这一里程碑整整用了二十年。2025年，银河品牌销量达168.78万辆，同比增长150%，成为比亚迪身后最具威胁的追赶者。

吉利银河的快速崛起，与其产品策略的清晰路径密不可分。从产品布局来看，吉利一直在瞄着比亚迪打：几乎每一款银河主力车型，都能在比亚迪的王朝或海洋系列中找到明确的对应竞品，并普遍采取“同价更高配”或“低价降维”的战术，快速蚕食比亚迪的市场份额。

例如，在纯电小车市场，车身超4.1米的吉利星愿，其价格区间与不足3.8米的比亚迪海鸥高度重叠，形成“以A0级打A00级”的错位竞争，被戏称为“上打海豚，下踢海鸥”。吉利银河L6的起售价与配置直接对标比亚迪秦PLUS DM-i。在SUV市场，吉利星舰7则以更大尺寸和不同的悬架结构，瞄准比亚迪宋系列的统治地位。

这套“摸着比亚迪过河”的策略，说白了就是“比亚迪卖什么火，我就做个更大更便宜的”，虽然路子野，但效果是真快。2025年，银河品牌就贡献了吉利近90%的销量增量，星愿更是超越比亚迪海鸥成为细分市场销冠。

但喜人成果背后也有隐忧。一方面，星愿、熊猫EV两款售价低于十万的车型占据整体销量的半壁江山；另一方面，多数爆款产品后劲不足，例如银河星舰7，从上市时月销2万辆，缩水至后来的数千台，银河L系列和E系列都存在类似情况。就像吉利某高管所说的，只做一个跟随者，永远成为不了第一。

紧密跟随的战略也带来了根本性困境。吉利似乎陷入了对标思维的局限：2025年2月，比亚迪宣布全系车型标配高阶智驾，连7万块的海鸥都要上天神之眼。吉利匆忙跟进，一个月后发布千里浩瀚智驾方案。这种技术落地的速度差异，反映出吉利在定义技术演进方向上的弱势。

被动的响应模式，直接导致吉利在战略节奏上始终慢人一步。一个标志性事件是，2025年5月，比亚迪宣布启动新一轮全系官降，而吉利在短短24小时内便宣布跟进，其反应之快，仿佛早已备好预案。

这种“条件反射式”的跟进，与其高管的公开表态形成耐人寻味的反差。吉利高级副总裁杨学良屡次在公开场合批评行业“内卷”和“恶性竞争”，甚至指责友商（暗指比亚迪）“赔本赚吆喝”。讽刺的是，杨学良领导下的品牌却在市场上执行着最为激进的价格与对标策略。

言行之间的矛盾，恰恰暴露了吉利深层的战略焦虑：在比亚迪凭借垂直整合优势所定义的成本与价格规则之下，除了贴身跟随和更激烈的内卷，吉利似乎尚未找到另一条破局之路。

02

李书福的“整合术”，

与吉利的三个短板

时间回到2010年，吉利收购沃尔沃的签约现场，李书福眼中闪着光，他说：“我们要让中国车跑遍全世界。”

那时的吉利，是“自主一哥”，帝豪、博越都是爆款。“多生孩子好打架”，李书福相信，通过收购和整合，可以快速获得技术、品牌和渠道。此后十多年，吉利买了莲花、入股奔驰、收购宝腾，搭建起一个横跨中高端的品牌帝国。

转折点发生在2022年前后。随着比亚迪凭借刀片电池和DM-i超级混动技术引爆市场，其销量开始爆发式增长，仅用几年时间便从年销71万台跃升至460万台，并在2022年正式取代吉利，成为自主品牌新的销量冠军。

比亚迪的崛起，本质上是一次“技术定义市场”对“资本整合资源”的路径超越。其DM-i技术以极致的成本控制和燃油经济性，重新定义了插混市场的游戏规则，而同期吉利、长城等车企所押注的多挡DHT路线，则陷入了“叫好不叫座”的尴尬。

在这样的产业变局下，吉利的“买买买”整合模式在新能源时代跑不通了。尽管吉利迅速跟进，推出了在架构上与DM-i高度相似的雷神电混EM-i系统，并凭借银河品牌实现销量的快速追赶，但这本质上仍是“在比亚迪划定的赛道里，用对手熟悉的规则进行竞赛”。

当竞争核心从“资源的规模”转向“技术的深度与迭代速度”时，吉利传统模式的短板也开始显现。

其一是业务结构失衡，高端化叫好不叫座。银河品牌的成功，掩盖了吉利在高端化和全球化两大关键领域的短板。2025年，银河销量占比超40%，成为绝对支柱，但定位高端的极氪却只有16.5万辆，同比微跌2%。更尴尬的是，银河的畅销拉低了吉利整体均价，2025年单车均价跌破12万，比前一年少了1.5万。

其二是品牌出海受挫，起大早却赶了晚集。2025年，中国汽车出口暴涨23%，比亚迪海外销量增132%。反观吉利，出口量同比跌4%，在主要车企中排名第五。吉利早年虽通过收购布局欧洲，但在新能源时代，其思维仍停留在将国内车型简单“平移”至海外市场的阶段。比亚迪在海外市场获得了远高于国内的品牌溢价与利润空间，而吉利则因模式滞后，在全球化竞争中逐渐掉队。

其三是“一个吉利”战略下的整合阵痛。2024年吉利发布《台州宣言》，启动深度重组，将几何、翼真并入银河，极氪与领克合并，试图扭转多品牌内耗导致的增收不增利困局。但整合的阵痛远超预期。极氪私有化后，累计超260亿元亏损直接拖累集团利润。可见组织、渠道与研发体系的融合需要时间，短期的磨合阵痛与效率损耗在所难免。

李书福的“整合术”曾让吉利快速崛起，但在需要技术深度与创新迭代的新能源时代，这套重资产、多品牌的模式显露出沉重的一面。这与王传福为比亚迪选择的道路形成鲜明对比，后者二十年来坚持技术垂直整合与自主研发，构建了一个从底层创新到全球市场的敏捷体系。买来的全球化遇上长出来的全球化，在效率与深度上正显露出代差。模式差异，也解释了二者在长期竞争力上的断层。

03

王传福的“技术苦行”，

构筑比亚迪的护城河

2008年，深圳比亚迪总部。巴菲特派来的考察代表对着一杯电池电解液犹豫时，王传福接过杯子，一饮而尽。“无毒，”他说，“我们可以做到100%环保。”

这个近乎疯狂的举动，为比亚迪赢得了巴菲特的投资，也折射出王传福对技术的偏执。这种偏执，在后来十几年里，筑起了比亚迪的技术护城河。这道河的深度与宽度，决定了吉利短期内难以实现真正的超越。

这从比亚迪的研发投入强度可见一斑。2025年前三季度，其研发费用高达437.5亿元，同比增长31%，金额甚至超过了同期233亿元的净利润。更让人惊叹的是，过去十五年里，有十四年比亚迪的研发投入高于净利润。纵观国内主流车企，比亚迪一家的研发投入超过了三家头部车企之和。

图源：中汽信科

累计超过2200亿元的研发投入，构建了拥有12万名工程师的庞大研发体系。这不仅产出了刀片电池、DM-i、天神之眼等颠覆性技术，更形成了深入骨髓的“技术为王”的企业文化。正如王传福在内部会上的定义：“我们的护城河不是一两项技术，而是一整套研发体系和工程师文化。”

垂直整合是比亚迪的另一核心竞争力。从电池、电机、电控到IGBT芯片、模具的全产业链自研自产，赋予了比亚迪无与伦比的成本控制与供应链安全能力。当其他车企面临供应链波动时，比亚迪凭借内部协同，能够重新定义产品结构、优化系统效率。这种深度整合让比亚迪在全球芯片危机中逆势增长，也让DM-i技术能够率先实现“油电同价”，颠覆传统燃油车市场。

在全球化方面，比亚迪已进入“技术范式输出”新阶段。比如，针对日本K-Car市场开发专属车型，为欧洲市场重构安全设计，针对东南亚气候优化电池系统。2025年，比亚迪在海外卖了70万辆车，单车利润是国内5倍以上。这不是靠低价，而是靠技术适配。

这或许才是“迪王”的可怕之处，不在于某一项技术的领先，而在于构建了一个“研发投入—技术突破—产业垂直整合—全球市场溢价”的自我循环。当吉利凭借“同价更高配”的贴身肉搏战术，在销量数字上拼命追赶时，比亚迪已经跳脱出这一维度，开始定义新的玩法：它用天神之眼定义“智驾平权”的节奏，用全球本土化研发定义“技术出海”的模式。

吉利2025年销量数据上的亮眼表现，更像是在对手设定的赛道中，一次出色的阶段性冲刺。它缩小的是量的差距，但比亚迪构筑的护城河，其核心是质的壁垒。这或许也解释了，为何资本市场给予两家公司的估值天差地别。

并且，这道壁垒短期内可能无法通过资本并购或战术模仿来跨越。追赶销量或许只需一两代明星产品，但要弥合产业思维与体系能力之间的鸿沟，显然是一场需要战略耐心与组织基因的漫长征程。

据悉，吉利计划在2026年推出支持高速L3并试点城区L4功能的车型，同时启动Robotaxi的试运营。显然，吉利试图在智能化这一关键赛道上缩短与比亚迪的差距。然而要构建完整的智能出行生态，吉利需要补课的不仅是算法与芯片。智能化的竞赛，最终不是单点技术的突破，而是整体体系耐力的比拼。

04

“二福”相争，

中国汽车幸事

2024年9月，李书福在浙江台州发布《台州宣言》，提出“一个吉利”战略，开始对旗下分散的品牌与资源进行大刀阔斧的整合。一年后吉利的亮眼业绩，很大程度上得益于这场整合所带来的降本增效。

台州是李书福的家乡，40多年前，他从这里起步，从拍照到倒腾废旧件、生产冰箱配件，什么能赚钱就干什么。这段草根创业史，充满对市场的嗅觉和敢闯敢拼的生存智慧，也让他在计划经济的缝隙中，硬生生攒下了第一桶金。

王传福走的是另一条“学而优则创”的技术路线。这位年纪轻轻的副处级干部，上世纪90年代放弃体制内坦途，南下深圳借款创业。当李书福在市场上“找饭吃”时，王传福在实验室“搞技术”，并凭借独创的生产模式，从国际巨头手中虎口夺食。

时代浪潮中，“二福”因相似的梦想而殊途同归。他们的个人经历如同基因代码，早已成为各自企业的成长底色：吉利擅长整合与应变，比亚迪执着于技术与深耕。这不仅是两家企业的竞争，更是中国制造业两种成功范式、两种生存哲学的碰撞。

李书福、王传福

应该说，在全球化的道路上，比亚迪和吉利都是中国车企杰出代表。吉利像大众，通过品牌矩阵和全球收购快速扩张；比亚迪更像丰田，依靠技术积累和垂直整合构筑护城河。目前来看，比亚迪的领跑优势依然明显，即长期深耕新能源赛道形成的技术沉淀与规模效应。吉利的追赶底气，则来自全域布局的战略韧性与技术迭代的应变能力。

对于吉利，其2030年650万辆的雄心，考验的不再是“整合的广度”，而是“技术的深度”与“全球运营的精度”。能否在智能化（如L3/L4级自动驾驶）和高端纯电（如极氪）领域打造出真正定义市场的技术标杆，是它从“优秀跟随者”蜕变为“卓越定义者”的关键一跃。

对于比亚迪，守城亦如攻城。吉利的猛烈追赶，正是对其体系持续进化能力的最佳压力测试。如何保持技术领先的“代差”，如何将全球化的销量优势转化为持续的生态优势，是“迪王”需要解答的新命题。

这场对决没有败者。它最终导向的，是一个拥有多家世界级车企、兼具多元成功范式与强大体系竞争力的中国汽车产业。当全球前五车企中确定将出现两个中国名字时，我们回望2025年的这场“销量逼近与价值背离”，或许会将其视为一个关键的转折点：中国汽车，正在从规模的竞争，走向体系与范式的竞争。

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