咨询顾问，不是神医

年前有个集团找我做咨询，部门的头儿听完合作方案，嫌贵，说，以您的段位和能力，要不咱们先做个培训吧，也能起到咨询的作用。

我知道她内心有个幻觉，我能像个老中医，患者一进门，还没开口，就能把病根儿说个一二三，还能把方子开了，团队照做就有效果。

这种想省又要的心情完全可以理解。但作为摸爬滚打多年的管理者，我有责任刺破这个美好的泡沫：在管理咨询领域，不经系统诊断就开方的神医，是不存在的。

如果有，那他给你的大概率是一剂安慰剂，甚至是一剂毒药。

千万别把咨询顾问们卖货用的pitch deck里的片儿汤话作为开给自己的灵丹妙药！

01

为什么神医模式行不通？

中医的“望闻问切”，基于的是人体客观的生物学反应。脉搏的跳动、舌苔的颜色，这些生理指征通常不会骗人。但企业不是生物体，企业是由“人”构成的复杂社会系统。

在咨询项目初期，客户给我们内部管理报告、财务报表、制度汇编，这些都属于“显性知识”。在这个层面上，企业的问题是被化妆过的。

然而，真正的病灶——那些部门间的推诿、对变革的恐惧、激励机制的扭曲、以及“不可言说”的潜规则——藏在“隐性知识”的冰山之下。

经验稚嫩的管理者希望通过“客客气气的培训”来解决企业深层次问题。大家坐在会议室里，握手鞠躬，礼貌寒暄，通过几个小时的单向输出就茅塞顿开。但我必须直言：这种缺乏深度碰撞的“表面交流”，成了掩盖矛盾的烟雾弹。培训是用别人经验带来的浅层启发，出门就忘，无法解决自身企业的核心问题。

如果不花时间深入一线访谈，不经历尴尬的追问，不刺破表面的和谐，咨询顾问拿到的就只是“经过修饰的真相”。基于这种信息做出的诊断，就像是医生听信了病人编造的病史，开出的方子怎么可能救命？

02

咨询的核心：深度分析与重构

许多客户误解了咨询的工作模式，认为它是一个线性的“输入-输出”过程：我告诉你我的症状（输入），你立刻给我方案（输出）。

这忽略了咨询的核心价值创造环节：深度分析与重构。

战略咨询不是简单的“信息搬运”，而是高强度的“信息炼金”。每一次访谈、每一场调研之后，真正的硬仗才刚刚开始。顾问团队需要将碎片化的信息带回去，进行清洗、建模、对标，并在团队内激烈的反直觉辩论。

这种“深度消化”需要时间。我们需要时间去识别数据背后的逻辑断层，需要时间去模拟战略推演后的连锁反应。哪怕是一个看似简单的“降本增效”建议，背后可能涉及对供应链韧性的百次测算。

如果在输入信息后，没有经过深度的、全面的分析和沉淀，直接给出的建议只能是基于经验主义的“拍脑袋”。那种“刚进门就确诊”的神医，赌的不是专业，而是概率。所以，在麦肯锡的顾问培训中，我们被要求反复“退后一步/let’s step back”再用MECE的方法，围绕 全局 系统性分析。

03

企业难题属于适应性挑战

我反对用培训替代咨询更深层次的原因还在于，现在企业面临的问题属性变了。

我在哈佛学习领导力时，老师将商业问题分为两类：“技术性问题”和“适应性挑战”。

技术性问题，定义明确，方案标准，就像阑尾炎，医生开刀切除，问题解决。这符合“神医模式”。

适应性挑战则是那些涉及价值观、信仰、习惯和利益分配的复杂问题，边界不清的问题，也没有标准答案的问题。

今天企业的问题，绝大多数属于后者。数字化转型推不动，不是因为不懂技术，而是因为动了中层的奶酪；创新业务起不来，不是因为没有点子，而是因为旧的KPI体系在扼杀冒险者。

面对适应性挑战，没有现成的药方。它需要顾问与企业高层建立深度“心理契约”，通过长时间的陪伴、试错和复盘，共同探索出一条路来。

神医模式只有短暂的专业展示，却缺乏建立亲近度和共情的时间。没有信任，即便战略再完美，组织也难真正执行。

04

给企业家客户的建议

我写这篇文章，不是为了给咨询顾问的“慢功”找借口。相反，在这个追求速成的时代，无论是客户还是顾问，我们都需要一种“耐心”。

我建议企业家客户，当下一次面对咨询团队时，请放下寻找“神医”的执念。

不要期待我们在第一次会议上就给出惊艳的结论，请期待我们提出的那些让你感到尖锐、甚至不适的问题。

不要满足于“客客气气”的汇报，请允许我们进入你的车间、你的食堂、倾听内部讲真话的角落。

不要把咨询看作一次性的“购买服务”，请把它看作一次深度“认知迭代长跑”。

真正的名医，从不用千篇一律的药方吹嘘口手到病除。他们制定个性化的治疗方案，然后陪你一起适时调整，去打赢健康保卫战。

商业世界里，企业与咨询团队只有深度理解和“长程陪跑”，才是解决复杂问题的唯一捷径。