深蹲一整年之后，理想还能起跳吗？

作者 | 围观群众

不是每个深蹲，在商业世界都有起跳的机会。

蹲得太久，脚发麻了的酸爽，也可能变成起身后的踉跄、麻痹甚至跌倒。

李想属于哪一种？

从过去一年来看，他蹲得够深够久，那个擅长在微博上“开炮”，为自己不断寻找对手的李想，似乎变了：

他公开认错：“过去三年变成越来越差的自己”，紧接着就将亲手引入的“华为模式”打得粉碎；

在连续盈利11个季度后，理想去年的三季报转为亏损。这让人们不禁联想，几个月前李想在罗永浩的节目上罕见落泪，也许不仅仅是因为想起了创业时的辛酸艰难。

也正是在那时，蔚来立志扭亏为盈，小鹏盈利在望，零跑已经盈利，四大造车新势力中，理想成了不进反退的那个。

但理想仍将2026视为自己的起跳之年。据华尔街见闻，理想正在从智驾、续航、空间等方面，倾泻几乎所有子弹，准备用新款L9吹响反攻的号角。

这堪比一次梭哈，只是将重心重新放回增程的理想，将面对的是更加难缠的对手，和更棘手的竞争格局。

“我们（2026年）的换代就是要拿回我们增程领先的位置”。据36氪，理想核心高管在去年三季报后的一次小范围投资者交流中如此表示。

理想曾是增程赛道的绝对王者，月交付量一度攀升至5.8万辆。但在2025年，理想的产品重心明显向纯电车型倾斜。

只不过不管是MEGA HOME、理想i8还是理想i6，市场表现都不及预期。尽管理想将2025年交付目标从70万辆调低至64万辆，但最终实际交付量也仅有40.63万辆，完成率只有63%，甚至比不上2024年50.05万辆的销量水平。

全力投入纯电，却未能产生增量，代价就是基本盘被侵蚀。去年，理想从销冠之位跌落至前三之外。

理想要收复失地，为此在新款L9上倾注了相当的诚意，但似乎有些晚了。

增程市场的竞争早已渐趋白热化，小鹏2026年将推出G7增程版、G01增程版；小米将以一款7座SUV杀入增程市场；本就分食不少理想销量的“半价理想”零跑，更是强势进攻。

理想有何优势？

新能源汽车的下半场竞争，决定胜负的底牌实际上只有两张，一张是固态电池，另一张是自动驾驶，前者实际上体现为续航，后者体现为安全性和驾驶体验。

但新款L9在续航上表现保守。据华尔街见闻，L9搭载的是70度电池，纯电续航里程为400公里，相比之下，零跑直接干到了80度以上（D16）。

诚然，一味卷续航并不理智。一方面是800V快充设施的完善，一定程度上补齐了纯电的短板，也消解了续航的优势。

另一方面，在真正的固态电池面世以前，更高电池容量往往代表更大的整车重量，这也许会影响操控性。

所以有理由相信，理想未在电池上下重注，也许是选择了另一条路线，要为自动驾驶层面的激进留出空间。

据36氪，理想将在底盘和整车控制上进行更激进的升级。这也许是理想在内部下达死命令的原因：其自研的智驾芯片M100必须首发搭载于L9车型，确保成功落地。

但这无疑是一步险棋。

尽管理想的M100芯片在今年第一季度已经回片（样品生产），进入量产前的关键阶段，且在部分任务场景的性能表现优于英伟达，但从测试到实际上路，中间仍有相当多的不确定性。

君不见Pura X上市也曾遭受诸多非议，个中原因除了阔折叠设计过于超前，定价不接地气之外，首发搭载自研鸿蒙系统带来的高适应成本，也是重要原因。

而M100芯片的任何表现，都最终将投射到理想本身，反映在销量和品牌价值层面。

对理想而言，新款L9的成败某种程度上事关尊严，甚至生死。

依靠冰箱、沙发、彩电攻占中国家庭的做法，其有效性在过去已经被销量证明，但这种打法并不高深，它几乎没有护城河，因此能被同行快速复制，甚至还能更卷（比如在车上做衣帽间、浴室和地暖），并依靠更低的价格，迅速分流市场份额。

要在增程赛道重新站稳脚跟，理想需要给出属于自己的独特性，它要从一味地堆空间、内饰和配置，转向搭建更兼坚固的壁垒。某种程度上它和若干年前的特斯拉有些相似，正处于从一家纯粹的制造业企业，转向AI和算力主导的科技企业的关键节点。

李想给理想擘画的蓝图，是一家具身智能公司，而要让市场相信这一点，再走老路无疑是行不通的。

如果从摩根大通减持，招银国际、中金等机构相继下调对理想的评级来看，留给理想的时间并不多，新L9实际上更像是背水一战。

产品之外，更严峻的问题，是理想正处于内部治理机制转型的关键期。

2022年秋天，一边是要在更多车型上复制理想ONE和L9成功的探索，另一边是问界M7的围追堵截，李想在白板上写下五个大字：

全面学华为。

此后，理想进入了一种“双中枢”的状态：CFO李铁主抓财务与组织体系，李想主抓产品与战略——两个体系在逻辑与文化上截然不同。

这种不同本质上是财务的现实主义和产品的理想主义之间的对撞，最直观的体现，就是以李文智为代表的一批“华为系”的高管们被引入，以及流程变长了，会议变多了，汇报更密了。

这是属于华为的强管控逻辑，它的确带来了增长：2023年理想营收破1200亿元，首次实现年度盈利。

但这种逻辑似乎并不适合理想这种单点突破的创业公司，似乎也不适合迭代创新快速，竞争十分激烈的新能源汽车行业。

2023年的高点之后，架构改革的弊端开始显现——原本简单直接的决策流程，被繁复的审批链条取代，申请展车、调人、请预算都要层层申报。

过长的链条直接导致理想跟不上节奏，四年一次的迭代速度已经完全跟不上当下的竞争强度，不仅L系列面临激烈竞争，理想i6与i8也在不同细分市场被“夹击”，i6甚至要与小米YU7这款爆款车型短兵相接。

此外，据“鞭牛士”报道，“高压+高激励”的华为打法，配合“分区作战”的营销策略，常常演变为一个个不切实际的“业绩军令状”，为求完成，假试驾、返佣、刷单成为公开的潜规则。

李想那套“用户导向”的理想主义，被报表上的数字和层层考核淹没。用内部员工的话来说：

“理想变成了另一个公司。”

2024年MEGA的失利，成了催动组织变革的最后一根稻草。2025年6月开始，理想完成了一系列内部人事变动和制度改革。

这场改革在2026年仍在持续。据《创智记》，理想正在进行一轮深刻的渠道变革：计划在2026年上半年关闭约100家低效零售门店，其中不乏位于一二线城市的商超核心低端门店。

对一线销售终端的改革动作不止于此，部分门店开始推行“店长讲车”，能力不匹配的将被转岗，而非继续留在核心销售岗位。

这一动作被市场视为理想将关注点从数据上挪开，重新聚焦产品和发展质量。

事实上，有媒体将之解读为理想正在重回“丰田化”，尤其是从近期的一次人员和产品调整更能体现这一点：第一产品线负责MEGA、L9、L8、L7，由汤靖负责；第二产品线负责i系列及L6，由李昕旸负责。

丰田的造车路径，本质上是极致的产品导向，其核心在于通过高度集中的产品负责人制度，确保每一款车型从概念、研发到上市，都有明确的“最终责任人”。这一角色不仅要理解技术和制造，更要对市场、成本和长期产品竞争力负责。

其本质上就是减少组织内部的博弈成本，让产品决策重新回到更集中的路径上。

这是理想成立之初走的路子，一定程度上它像是走了一段“弯路”，在交出了昂贵的学费之后，又回到了熟悉的路上。

对一家刚成立11年的企业而言，这无疑是看上去更合理的方式。但它能真正在商业经营层面发挥作用产生效益，需要时间。

而此时市场竞争的烈度已经远超当年，留给理想调整的空间和时间是否充分，存在不确定性。

除此之外，纯电业务上的失利实际上让理想仍需面临那个进退两难的经典问题：

若要同步开发多个产品线，如何避免此前纯电领域的失利再度上演？

若退守增程，自身份额缩水，其他车企也在加码自研芯片和自动驾驶等核心技术之际，如何挖掘并维持足够高深的护城河？

归根结底，理想的产品本身，在一次次的迭代里，能否给市场足够激动人心的，真正的创新，而非仅仅是外观、尺寸或是编号上的改变？

这些都是绑在理想双腿上的负重，要想顺利起跳，解决它们是必然前提。

对李想而言，2026年也许是创业以来最关键，也最焦灼的一年了。

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