中交集团启动新一轮组织架构调整

中交集团于2026年初启动的这轮组织管理体系优化，是一次在行业深度转型与自身发展关键节点上，进行的战略性、系统性、深层次自我革新。其目的绝非简单的部门增减或名称变更，而是旨在从根本上重塑集团的管理范式、权责体系和运行逻辑，以构建一个能适应未来十年乃至更长时间发展挑战的现代化企业组织。以下是对此次调整的详细叙述与分析。

一、 改革背景与深层动因

此次改革并非凭空决策，而是多重内外部压力与战略诉求共同作用下的必然选择。

• 外部环境剧变：建筑与基础设施市场已从“高速增长”阶段进入“存量竞争、高质量发展”阶段。市场竞争白热化，客户需求日益综合化、个性化，对企业的快速响应能力、资源整合能力、全生命周期服务能力提出了前所未有的高要求。传统以“条块分割”和“行政管理”为核心的组织模式，显得笨重迟缓，难以适应。

• 内部发展诉求：中交集团作为“全球最大港口、公路与桥梁设计建设公司”，业务庞杂、体系庞大。随着规模扩张，不可避免出现了“大企业病”的苗头：管理层级多、决策链条长、内部协同成本上升、市场前端活力不足等问题日益凸显。集团亟需通过组织重构，释放内部潜力，激发微观主体活力。

• 战略目标驱动：实现“科技型、管理型、质量型”世界一流企业的战略目标，必须有一流的组织架构作为支撑。原有的组织体系在推动科技创新、促进产业升级、实现全球化高效运营等方面，存在不匹配之处。改革是战略落地的组织保障。

二、 《优化调整公司总部组织架构的议案》详解

此项议案的核心，是推动集团总部进行“脱胎换骨”式的功能转型。

1. 定位重塑：从“管控者”到“赋能者”与“价值创造中枢”

◦ 战略司令部：总部将更加聚焦于前瞻性战略研究、产业组合规划、重大投资决策和全局性风险防控。强化战略规划部门的权威，确保集团“大交通、大城市、国际化、江河湖海”等核心战略能精准解码、一贯到底。

◦ 资源配置中心：强化总部在资本、资金、高端人才、核心技术、数据资产等核心资源的统筹配置能力。建立更高效的内部资源市场，推动资源向效益好、潜力大的业务和区域流动，实现整体价值最大化。

◦ 规则与风控大脑：专注于建立和完善统一的治理规则、制度体系、技术标准、考核评价与风险管控模型。通过数字化手段（如“中交云脑”）实现对全球业务的穿透式监管和服务，而非事无巨细的审批。

2. 架构优化：推行“大部制”与“专业化”

◦ 预计将进一步整合职能相近或关联度高的部门，减少职责交叉与管理接口。例如，可能将党建、宣传、企业文化等职能进行更紧密的融合；或将投资管理、资本运营、财务管控进行一体化设计。

◦ 强化面向未来的职能，如科技创新部、数字化转型部、绿色低碳发展部、品牌管理与公共关系部等，将其提升到更核心层级，体现战略导向。

◦ 此即“六型总部”（学习型、创新型、管控型、服务型、价值型、卓越型）建设的具体落地，尤其是“服务型”与“价值型”的转变，意味着总部要主动为一线业务单元提供政策、资源和智力支持。

三、 《区域总部总体改革方案的议案》详解

此项议案是本次调整的“重头戏”，直指市场一线，旨在打赢“市场争夺战”和“效益提升战”。

1. 模式重构：明确“总部管总、区域主战、专业主建”新格局

◦ 总部管总：集团总部负责定战略、定规则、配资源、抓考核、防风险。不直接干预区域的具体经营项目。

◦ 区域主战：区域总部被真正赋予“战区主官”的权责。它们是市场经营的前台利润中心，负责在所辖区域内进行全业务、全产业链的市场开拓、客户关系维护、项目履约监管和实现利润目标。其考核将完全以市场占有率、合同额、利润、客户满意度等结果为刚性导向。

◦ 专业主建：各专业子公司（如航务局、公路局、设计院等）是“兵种”和“专业部队”，负责能力建设、技术进步、人才培养和专业化履约。它们接受区域总部的“任务呼叫”和集团总部的专业管理，提供优质的产品和服务支持。

2. 体系扁平：压缩层级，释放活力

◦ 改革很可能大幅精简或重组现有的区域性管理平台，可能撤销或合并部分功能重叠的区域公司，推动管理重心下沉。目标是由过去的“集团-区域总部-省部/子公司-项目部”多层结构，向“集团-区域/城市公司-项目部”的敏捷型结构转变。

◦ 授予区域总部更大的自主权，包括一定额度的投资决策权、用人权、奖金分配权和项目组建权。真正做到“让听得见炮火的人呼叫炮火，并指挥战斗”。

3. 区域深耕：从“布局”到“扎根”

◦ 改革将促使区域总部从简单的“办事处”或“协调机构”，转变为深度融入地方经济社会发展的综合服务商。它们需要更深入理解本地市场，整合内外部资源，为客户提供“规划-投资-建设-运营”一体化解决方案，实现从“做项目”到“做市场”的转变。

四、 改革的系统性与预期挑战

这是一场牵一发而动全身的系统工程，其成功与否取决于配套措施。

1. 配套机制改革：

◦ 人事与激励：必须同步推行市场化选人用人、经理层任期制与契约化管理、差异化薪酬激励。对“主战”的区域负责人，实施高激励、高约束的“军令状”考核。在总部推行“价值创造”导向的绩效考核。

◦ 流程与数字化：必须重构端到端的业务流程，并以强大的数字化平台（如统一的项目管理、财务共享、人力资源平台）作为支撑，确保新架构下的信息流畅、决策科学、管控有效。

◦ 文化重塑：需要培育强绩效文化、协同文化、客户文化和创新文化，打破部门墙、地域墙，形成“一个中交”的合力。

2. 潜在挑战与风险：

◦ 利益重构的阵痛：削减管理层级意味着部分管理岗位的消失或转型，会触及既得利益，阻力巨大。

◦ 能力转换的挑战：总部人员从“审批员”转变为“战略家”和“服务生”，区域人员从“协调员”转变为“企业家”和“经营者”，这对全员能力提出了颠覆性要求。

◦ 权力下放的管控风险：如何在激发区域活力的同时，有效防范“一放就乱”的廉洁与经营风险，是对集团治理智慧的考验。

五、中交集团组织架构调整过往

调整的三个主要层面

1. 集团总部：向“战略+价值”型总部转型

集团总部进行了显著的机构优化，核心是强化战略管控和资本运作能力，同时精简事务性职能。具体举措包括：将原办公室与董事会办公室的相关职能进行整合，撤销了原有的董事会办公室；在战略运营部中新增了对下属单位业绩考核的关键职能。这些变化标志着总部正从“运营控制”转向“战略引领”，旨在更好地进行全局资源配置和风险防控。

2. 区域经营实体：推进重组，解决内部竞争

针对部分区域存在的内部同质化竞争问题，中交集团推动了重要的区域整合。一个典型案例是，推动中交长江建设发展集团与中交西部投资有限公司实施重组，并以“中交长江建设”为主体进行整合。此举旨在打造一个业务范围更广、资源更集中、竞争力更强的区域实体，实现区域内市场、资源和业务的深度协同。

3. 子公司体系：持续“压减瘦身”，提升效率

集团持续推进管理层级和法人户数的压减工作，以实现“瘦身健体”。例如，在2024年，全集团累计压减各类机构达357户。同时，通过合并、重组等方式，大力优化三级及以下子公司的结构。这直接提升了整体管理效率和资本回报率，使管理链条更加清晰、反应更加迅速。

总结

中交集团此轮组织优化，是一次面向危机、拥抱未来的主动变革。它不仅仅是架构图的重新绘制，更是一场涉及权力、利益、观念和能力的全面重塑。其成功实施，将有望彻底激活这个行业巨头的内生动力，使其在复杂严峻的市场环境中，变得更加敏捷、坚韧、创新和以客户为中心，从而为实现其“世界一流企业”的宏伟目标奠定最坚实的组织基石。改革的道路必然充满挑战，但这无疑是中交集团在新时代背景下，寻求突破与进化的关键一跃。