李宁卖咖啡，蜜雪卖早餐？巨头外卷

从“出圈”到“建圈”。

2025年，蜜雪冰城在郑州卖出了第一份早餐套餐：一杯豆浆加一个肉松面包，售价7.9元。开业当天，队伍从店门口拐了两个弯。

与此同时，李宁旗下的「宁咖啡」在北京开出独立门店，将运动基因注入饮品命名，推出“赤兔·拿铁”等特色产品，试营业期间单日营业额近2万元。

茅台一项“酱香型酒糟发酵产剂”专利获批，引发“边喝酒边护肤”的市场遐想；以线下社交闻名的跳海酒馆，则将在深圳开出首家融合住宿与社群的“跳海Living”……

这些看似突兀的跨界，并非巨头们的“一时兴起”。当主业增长见顶，它们正悄然从“颠覆者”转变为“圈地者”——不再满足于做一个赛道的王者，而是要成为用户生活场景的“包租公”。

“当一个行业净增门店数转负时，内卷就成了生存的唯一解。”

2025年，中国新茶饮市场增速回落至5.7%，而门店总量突破41.5万家。一年内新开11.8万家，闭店15.7万家——行业第一次出现“净流出”。

类似的剧情在零食、咖啡、酒馆赛道同步上演。三只松鼠线上流量成本翻倍，跳海酒馆面临“百家门店争抢同一批文艺青年”的窘境。

（三只松鼠×重返未来联名礼盒，售价99元）

增量时代，企业拼的是“把一件事做透”；存量时代，它们必须回答：当“主业”无法带来增长，未来的想象空间在哪里？

答案藏在财报的缝隙里：蜜雪冰城2025年上半年营收增长39.3%，但单店日均订单数首次下滑。这意味着，增长来自“更多门店”，而非“每个门店更赚钱”。

当开门店的速度追不上单店效率的衰减，巨头们开始将目光投向门店之外——时间、空间、用户关系，一切尚未被榨干的资源，都成了新的“矿藏”。

面对增长焦虑，巨头们并非盲目出击，而是沿着三条清晰路径，对自身核心资产进行“战略性再配置”。

1. 效率重置型：给“闲置资产”上发条

蜜雪冰城卖早餐，本质是一场抢夺时间的战争。

新茶饮的高峰在下午，上午门店空间、员工、设备大量闲置。蜜雪四两拨千斤，上线早餐套餐，无需新增设备，面包由中央厨房统一配送，豆浆用现成茶饮机冲泡——用最小成本，撬动4小时的“时间废矿”。

类似逻辑在必胜客上演：晚上9点后，披萨店切入烧烤时段，将烤炉和夜班员工重新激活，争夺宵夜市场。这并非盲目扩张，而是对固定成本的一次精打细算的“削峰填谷”。

当增长从“开源”转向“节流”，巨头们的第一课是学会“啃骨头”——把主业闲置的边角料，熬出新的增长汤。

2. 能力溢出型：把“看家本领”当武器

三只松鼠在芜湖开出的社区生活馆，90%是自有品牌。从零食到毛巾、洗发水、速食粥，看似跨界，实则是其强悍的供应链能力的一次“再就业”。

其创始人章燎原曾说：“零食的尽头是供应链。”当线上流量红利见顶，松鼠选择把多年积累的选品、品控、物流能力，复制到更广阔的社区零售战场，用“过剩”的能力换新的变现渠道。

国酒扛把子茅台的跨界则更具想象空间：酿酒产生的酒糟富含多种活性成分，理论上是化妆品的潜在优质原料，但其深暗的色泽和浓郁的酱香气味一直是应用难题。

其最新获得的专利，正是旨在攻克这一技术瓶颈，试图将酿酒的副产品转化为化妆品原料，闯入毛利率极高的美妆市场。

这不仅是技术跨界，更是一场对品牌价值的极限压力测试。

3. 关系深化型：从“交易”到“共生”

以线下社交场闻名的跳海酒馆，从酒馆拓展至公寓，跨界逻辑则截然不同：它要把“一夜的交情”变成“365天的陪伴”。

住客需要提交申请、通过面试后才能入住、参与社区活动。公寓不仅是睡觉的地方，更是跳海文化的线下根据地。

这种“关系深化”模式更轻、黏性更强，但风险也最高：一旦社区文化稀释，用户会迅速用脚投票。

巨头们集体转向的背后，是一场关于增长的精密计算，也是一场充满不确定性的豪赌。

诱惑显而易见。对蜜雪冰城而言，所在茶饮市场约2000亿元，而早餐市场是2.57万亿元的广阔蓝海。

对于二级市场，一个“生活方式生态”故事的估值想象空间，也远高于单一品类公司。多业务布局更能增强系统韧性，对抗单一行业周期风险。

然而，陷阱往往比诱惑更隐蔽，甚至藏在“初步成功”里。最危险的莫过于“战略焦油坑”：一个食之无味、弃之可惜的“勉强成功”的副业，会持续消耗管理层的注意力和核心资源，反致主业失守。

茅台的“酱香护肤”能否被市场接受，是对用户心智的极限考验，极易稀释品牌价值；

跳海将小众社群文化进行规模化复制，其线下社交的运营逻辑与标准化住宿管理之间存在巨大鸿沟，极易陷入“能力幻象”。

因此，跨界并非坦途，而是一场在巨大的诱惑与隐蔽的陷阱之间寻求平衡的精准走钢丝。

这场跨界的终局，并非简单的业务扩张，而是一场深刻的商业逻辑重构。其直接结果，是催生出新一代的“生态组织者”。

未来的蜜雪冰城，或许不再是一家奶茶公司，而是覆盖“早咖晚酒”的社区便利节点；三只松鼠可能不再卖零食，而是成为依托供应链的“家庭快消品运营商”。

跨界的本质，不是“不务正业”，而是在新时代背景下，对“正业”的重新定义。

最近，宜家闭店潮引发广泛讨论，一位内部人士曾感叹：“我们曾经以为卖的是家具，后来发现卖的是空间解决方案，但最终意识到，用户要的是一个‘家’。”

如今，巨头们的跨界，正是在尝试回答同一个问题：当“卖货”的逻辑失效，我们到底在经营什么？

是蜜雪冰城的时间利用率，是三只松鼠的供应链效率，还是跳海的社群关系？

答案或许不重要。重要的是，在这场轰轰烈烈的“资产再配置”浪潮中，那些敢于打破盒子、重新定义自身价值的玩家，已经拿到了下一个时代的入场券。

撰文：张业

编辑：大海

(图源网络，侵删）