西贝的经营有没有问题？

餐饮是个苦生意。

一个反常识的现象：我们的餐饮公司，在资本市场几乎都是价值毁灭者，海底捞、九毛九、味千拉面、呷哺呷哺、小南国…在上市后经历短暂的上涨，随后都是长期下跌，底部徘徊。

海底捞算是难得的好公司了，上市时的市值是1000亿港币，三年后一度冲到4000多亿，现在又跌回了800多亿。港股有个餐饮指数，这里面不断有新公司补充，现在49家公司，走势长这样。

49家连锁餐饮，总市值2735亿港币，距离高点跌去了近70%。如果剔除头部两家的市值，百胜中国1336亿，海底捞863亿，剩下47家总市值536亿，平均一家市值仅仅11亿，这里面包括了大家熟悉的绿茶、遇见小面、太二酸菜鱼、奈雪、味千拉面、呷哺呷哺……

显然，这些餐饮公司在资本市场没什么价值。

我以前研究过一段时间餐饮，后来就放弃了：单店效率和门店规模的背离，是连锁餐饮的致命伤。

好生意是可以越大越强的，这样才有长期价值。但餐饮是越大越弱，尤其是中式餐饮，在资本市场的诉求下，必须拓张、开新店，但规模大了又会遇到品牌衰退、效率下降的问题。美股餐饮是另一套逻辑，这里不做讨论。

回到西贝，在风波前只有3-5%净利率，经营上有没有问题？

1、

根据公开新闻报道的：

西贝约350家店，过去几年的收入一直在50亿上下。风波后的2026年1月，西贝门店生意同比下滑了整整50%，去年11月，西贝整体营收仅为2.65亿元，不及往年同期一半。 2025年9月至2026年3月累计亏损将超6亿元，仅2025年11月的工资支出就高达1.35亿元。

我们可以大致推算出单店模型：

风波前，西贝单店年收入约1600万，净利率3-5%，按4%算，净利润80万，全国350家门店，一个月赚2000多万。

风波后，西贝单店年收入800万，收入减半，员工成本上升到50%，租金、水电、折旧和总部成本的占比都大幅提升，导致净利率亏40%，单店亏300多万，全国一个月亏1亿。

我们来对比其他几个上市公司的单店模型，小菜园和绿茶在扩张期，利润率高，九毛九和太二已经是品牌衰退期，利润率只有4-5%，海底捞属于成熟品牌中经营很成功的，利润率还能维持10%以上。西贝在风波前的经营问题，就更容易理解。

（注：西贝是大致估算，其他公司来自财报）

1）食材成本占比过低。一般餐厅的食材成本占比都在30-40%，行业标杆的海底捞常年超过40%，这点确实良心。而根据新闻报道和调研，西贝的食材占比只有25-30%。反过来算加价率，比如同样10块钱成本的食材做成菜，海底捞卖25块，西贝要卖33-40块。

2）租金成本占比过高。西贝很多店都是在商场的核心位置，500平以上，占收入估计15-20%。和西贝处于同一价格带的餐饮，一般面积200-300平，租金直接少了一半，小菜园和绿茶用了西贝一半面积的店面，做出了100多万的利润， 高于西贝的80万，租金成本不到10%。这里能直观看出经营效率的差异，也是西贝单店模型的核心问题。

3）其他成本占比倒还好，包括总部的其他成本10%，略高，有多个原因：西贝2022年底开始IPO计划，业务合规调整、聘请外部机构都要花钱；贾老板喜欢参加各种培训，动辄上千万。员工成本估计30%，比绿茶和小菜园也略高，有优化空间。

简而言之，食材的加价率偏高，让消费者直观感受到价格贵。租金成本的侵蚀，又让西贝自身并没有赚到钱，3-5%的利润率稍微一波动，就没了。西贝的单店模型，在风波前就已经面临问题。

2、

从餐饮公司的单店模型也可以看出来，食材、员工、租金三大成本相对刚性，占比基本65-80%，剩下20-35%就是利润来源的空间，扣完水电、折旧摊销、其他、税，能做到10%净利率已经很优秀。

餐饮实际上是个苦生意。

净利润率微薄，一旦收入下滑，利润很快就会被打没了。而收入下滑，正是餐饮业过去几年面临的普遍挑战。

直接看三家上市公司的品牌，2019年和2025年单店收入的变化：

海底捞，从4300万到3100万，下滑28%，

九毛九，从930万到600万，下滑35%，

太二，从1300万到700万，下滑46%，

他们相比于全行业，经营水平肯定算是领先。九毛九和太二的单店收入下滑了35%-46%，还能有4-5%的经营利润，已经很不容易。我听过这家公司的管理层讲话，有经验、有想法、有能力，但结果也就是这样。

海底捞收入下滑28%，利润率基本保持在10%以上，谁不得叫声大哥。

那单店收入为什么普遍下滑这么严重呢？

品牌势能老化、消费力下滑都是原因，但如果追问同样开在商场里的这些品牌，为什么出现了经营情况的差异，就要回答：你的用户，到底来自哪里？——是品牌效应、产品口碑，还是商场流量？

疫情前十年，商业地产快速爆发，这带来了商场连锁餐饮的增长。换句话说，九毛九、太二、西贝这些依托商场扩张的餐厅，用户是依靠商场红利，而不是自身的品牌吸引，这导致租金成本过高。随着2021年的地产周期落幕，商场流量遇冷，这些餐饮或早或晚都开始面临流量下滑、收入减少。去上海浦东的正大广场逛一圈你就知道，曾经人流鼎沸的核心商场，现在空置率高得吓人，五楼的餐饮还能活下来的，都是靠附近写字楼金融民工中午的一顿快餐。

越依靠商场流量的，收入下滑越多。

3、

如何应对收入下滑，成为了餐厅的生死线。

头部的连锁餐饮们，过去几年一直在做的事是：降价、裁员、开更小的店。

首先是应对用户需求的变化，以价换量。海底捞疫情前客单价110元，2024年97元，主动降了12%，已经回到2017年的水平。太二酸菜鱼，客单价从79到71，也降了10%。九毛九西北菜，客单价从60元到55元，降了8%。

再说裁员，海底捞的单店员工数量从顶峰的150人降到了100以内，很多冗余岗位都减了，同时增加灵活用工，根据门店客流高峰和低谷灵活调配人员，减少全职员工数量，降低人力成本，这才让单店的年员工成本从1300万降到1000万。

另外，开更小的店，降低租金压力，是更明显的趋势。还在拓店的新品牌们，平均200-300平小店，小菜园、绿茶都是。之前开大店的品牌，也都在缩减面积，毕竟租金是大头成本。海底捞是个特例，本身品牌能给商场导流，加上位置在负一楼或者角落，租金成本一直低于4%。

从观察到的现象看，西贝在这些方面显然做得不够。

舆情后，客单价才从 90 多元降至 70 多元。西贝门店普遍还是500平的大店，没有海底捞的租金优势，还要学海底捞的服务，店里有专门带孩子、送礼物的员工，甚至在舆情后，贾老板想的第一件事，是给每家门店培养10名欢乐使者，月薪过万，专门给顾客表演魔术。

这次风波只是个催化剂，西贝本身脆弱的商业模式，早已暗藏危机。这一方面来源于餐饮行业的普遍问题，一方面是西贝在多变的市场环境下，没有及时做出调整。

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