中国第一大民营企业诞生！反超华为和阿里，67万员工创下万亿收入

提起中国民营企业的龙头，以前大家可能先想到华为、阿里。

但最新榜单一出来，格局彻底变了！

全国工商联公布“2025中国民营企业500强”榜单，京东集团以超过1.1万亿元的营收规模连续第四年稳居榜首！

京东全年营收达到11588亿元，超过阿里巴巴的约9800亿元左右和华为的约8600亿元左右，成为中国营收最高的民营企业，也是唯一一家营收破万亿的民营企业。

那么，京东到底是怎么在这高手如云的商业江湖中超车的？是拿到了什么“武功秘籍”么？

京东怎么干成万亿体量？

这几年，大家一说起民营大企业，第一反应都是马云的阿里、任正非的华为。

但真把数据摊开看，2024年营收做到1.1588万亿元、坐上中国民营企业头把交椅的，却是很多人口中的“老三”——京东。

它没搞花里胡哨的金融玩法，也没靠讲故事圈钱上市，而是老老实实卖货、修仓库、送快递，结果硬是在一片“轻资产最时髦”的声音里，走出一条最“笨重”的路。

对比一下就更明显：同一时期，阿里靠平台抽成、云业务支撑，营收大概在九千多亿。

华为扛着通信设备和终端业务，收入也在八千多亿徘徊。

只有京东，把零售、物流和一堆看上去特别“费钱”的重资产业务整合起来，生生把盘子做到了万亿级。

更要命的是，它不是靠一两笔大并购冲高，而是每年扎扎实实往上涨。

很多人看不懂，别的互联网公司都在裁员、缩编、外包，京东却反着来，一口气养着大约67万名正式员工，还自建仓储中心、车队、分拣中心，把本来可以甩给社会的成本全揽在自己身上。

按一般教科书的说法，这种模式早就应该被淘汰，可现实给出的答案是，人家不仅活下来了，而且成了民企里营收第一。

这就像整个市场都在教你“越轻越好”，偏偏有人扛着几十斤沙袋往前跑，结果跑完全程才发现，最后站在终点线上的，是那个看起来最不“聪明”的选手。

“烧钱买路”的笨办法，成了最硬的底牌

京东这条路，是从一个看似“犯傻”的决定开始的：自建物流。

最早做电商那阵，大部分玩家都图省事，把送货交给第三方快递，自己只负责拉流量、上商品。

刘强东却非要自己修仓库、买货车、养配送员。

那会儿行业里不少人断言，京东迟早会被自己拖垮。

仓库地皮贵、设备贵，车队购置和维护也贵，一年砸进去上百亿，看着就心疼。

事实是，京东真就这么咬着牙撑了下来，而且越投越多。

现在摊开它的资产表，光各种仓储、运输设施等固定资产就有一千六百多亿，物流板块一年能贡献一千八百多亿营收，还在继续涨。

更关键的是，这些东西不是简单的几座大库，而是一整套从城市到县乡的骨干网络。

京东在全国布局了大批前置仓、亚洲一号仓、冷链库，还有配套的自动化分拣线、信息系统，把货从工厂搬到消费者手里，中间几乎全在自己体系里流转。

外行人只看到一箱箱快递送到家门口，内行看的是那背后一套系统：哪个仓发货、怎么拼车、怎么规避高峰、怎么保质。

这些都是前期“烧钱买路”换来的经验。

你今天再让一家新公司来抄作业，光买地建仓、铺干线支线，就得花一个天文数字，更别说还要熬过最初那几年亏损期。

所以看起来很简单的“次日达”“当日达”，其实是几十年投入堆出来的壁垒。

对很多品牌和商家来说，选平台时不只是看谁补贴多，还要看谁能稳定送、少出差错。

这个时候，京东那条“重到离谱”的物流链，就成了别人撼不动的护城河。

说白了，别人做的是“轻平台+社会物流”，京东做的是“重平台+自家物流”，前者轻巧灵活，后者笨但扎实，一旦经济环境变坏、外部运力紧张，谁更抗揍，一目了然。

67万张工资单背后

如果说仓库、车队这些是“看得见的重”，那京东员工这块，就是很多报表上体现不出的“隐形重担”。

公开数字显示，它一年在人身上的支出超过一千一百多亿，相当于净利润的两倍多。

按67万左右的总人数算，平均下来每人吃掉的成本不算低，更别提还有五险一金、各种补贴、培训投入。

这在一水儿用外包、小时工、合同工的行业里，显得格外扎眼。

更罕见的是，京东明确把大批快递小哥、仓管员、分拣工都纳入正式编制，让他们有稳定社保、公积金，很多人干十年、十五年，最后还能像国企老工人那样体面退休。

外卖业务这两年铺开后，京东又给骑手上了同样的保障，这种做法在其他平台几乎看不到。

这种“养人方式”从短期利润看肯定拖后腿，别的平台人效可以做到极致，一个人干两三个人的活，京东却要额外多花工资钱、多配人手。

但换个角度想，在经济增速放缓、就业压力大的阶段，京东这样的巨头多养一批人，实际上就是替社会分担了一部分压力。

对公司而言，稳定的队伍也意味着经验沉淀、服务稳定，不容易出大规模跑路、停摆这种状况。

还有一点常被忽略，京东长期鼓励老员工买房、安家，有无息贷款、购房补贴这类制度，背后其实是把员工当长期合伙人，而不是随时可替换的零件。

这样养出来的组织，和那种一年招一批、一年裁一批的公司，战斗力、忠诚度肯定不一样。

放在更大的背景里看，京东用最不讨巧的方式，给“现代企业该怎么活”提供了一个反例：不一定要拼命减人、拼命外包、拼命讲概念，有时候认认真真把货送好、把人照顾好，也能把生意做到万亿规模。

它证明了一件事——所谓“重资产”“重人力”，未必是包袱，关键看你敢不敢扛、会不会用。