永辉超市预计2025年度净利润为负值

1月12日消息，永辉超市公告称，公司财务部门初步测算，预计2025年度归属于上市公司股东的净利润为负值，2025年度经营业绩将出现亏损。公司将严格遵循《上海证券交易所股票上市规则》等相关规定，加快推进财务核算工作，尽快披露2025年度业绩预告。最终财务数据请以公司正式披露的2025年年度报告为准。

根据公司2025年三季报，2025年前三季度，永辉超市实现营业收入424.34亿元，同比下降22.21%；前三季度利润总额-7.72亿元，归母净利润为-7.10亿元，扣非后归母净利润为-15.02亿元，较上年同期分别下降6.50亿元、6.32亿元、8.40亿元。

门店调改进行时：

300 家门店焕新下的经营冰火两重天

2025 年，永辉超市启动关键的门店调改计划，年中已完成 124 家门店焕新，全年目标 200 家，剑指 2026 年完成所有存量门店调整。调改后门店货架布局井然、商品分区精准，生鲜直采模式保障食材新鲜，自有品牌拓展满足个性化需求，搭配贴心服务与休闲区域，带动部分成熟门店销售额翻番、日均客流显著提升，郑州、新乡等地门店更借此提升了顾客粘性。

但改革伴随阵痛，2025 年上半年永辉关停 227 家长期亏损门店，全年预计关店 250-350 家。单店 300 万 - 800 万元的调改成本，叠加租赁赔偿、人员安置、供应链过渡等费用，让企业短期业绩承压，上半年归母净利润亏损 2.4 亿元，扣非净利润亏损 8.3 亿元。不过，关店也优化了资源配置，为永辉长远发展筑牢基础。

连年亏损困境：

从 “超市一哥” 到持续失血的七年之痒

曾几何时，永辉超市堪称“超市一哥”，2017 年迎来高光时刻，营收飙升至 585.9 亿元，净利润达到 18.3 亿元，站在了行业巅峰。

但好景不长，自 2017 年业绩峰值后，永辉经营状况急转直下，陷入亏损泥潭难以自拔。

2021 年归母净利润暴跌至 - 39.44 亿元，此后亏损态势未得到遏制，2022 年亏损 27.63 亿元，2023 年亏损 13.29 亿元，2024 年亏损 14.65 亿元，2025 年上半年归母净利润再度亏损 2.4 亿元，短短七年累计亏损超百亿元。营收规模也一路缩水，从 2021 年的 910.62 亿元降至 2024 年的 675.74 亿元，近乎腰斩。

永辉的亏损绝非偶然，而是外部冲击与内部战略调整双重因素叠加的结果。外部环境上，电商巨头“新零售”浪潮退去后，京东、阿里等资本纷纷撤离，2025 年京东减持后不再持股，永辉失去重要的流量与技术支持。

内部方面，供应链效率下降让采购成本、配送损耗大幅上升，曾经引以为傲的生鲜直采模式出现诸多问题；线上业务投入巨大却未达预期，成为拖累业绩的沉重负担。

疫情的爆发更是致命一击，改变了消费者购物习惯，线下客流与销售额急剧下滑，疫情后消费力疲软又让复苏之路充满坎坷，导致毛利率持续承压，2025 年上半年综合毛利率 20.80%，较上年同期下降 0.78 个百分点，成本管控与收入增长失衡问题凸显。

2025 人事地震：

创始人退幕与职业经理人的权力更迭

2025 年永辉超市迎来了惊涛骇浪般的人事变革，3 月的董事会换届成为导火索。创始人张轩松、张轩宁成功留任稳住根基，名创优品创始人叶国富携团队强势入主，并牵头成立以自己为组长的改革领导小组，直插组织深处推动改革转型。

原 CEO 李松峰意外落选董事会且未被续聘，这一结果或与其京东系背景及短期转型效果未达股东预期相关，随着京东 2025 年清仓永辉股份，李松峰的地位也岌岌可危。他的离开标志着永辉“京东赋能”时代落幕，“名创操盘”时代开启。改革领导小组代行 CEO 职责，推进组织架构深度调整，提出“提人效、提业绩、提毛利，降成本、降费用”的“三提两降”目标，在组织、运营、供应链等领域开启变革。

到了 9 月，永辉迎来首位“90 后”CEO 王守诚，为企业注入新活力。王守诚是北大硕士，2017 年以管培生身份加入永辉，历任多个重要职位，对企业运营管理有着深刻理解，尤其在永辉东来学习项目中担任调改小组负责人，为门店调改立下汗马功劳。他的任命是永辉“年轻化、本土化”战略的关键一步，旨在平衡名创优品外部赋能与永辉原有团队内部协同，推动调改标准体系化和自有品牌加速落地。

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股东变革驱动：叶国富的 “三把火” 能否烧透转型迷雾

2025 年 2 月，零售业资本版图上上演了一场震撼的股权交易，名创优品子公司骏才国际以 63 亿元受让永辉 29.4% 股权，成为第一大股东，京东、牛奶国际等旧股东清仓退出，标志着永辉旧时代落幕、新时代开启。

这背后是叶国富深思熟虑的战略布局，他提出“胖东来模式 + 永辉全国网络”的协同逻辑，不将名创优品商品直接植入永辉，而是聚焦供应链直采和自有品牌开发。

依托名创优品的优质供应商资源和供应链整合能力，与永辉共享资源，降低采购成本、提高商品品质；计划 3 - 5 年将永辉自有品牌占比提升至 40%，2025 年孵化 10 支亿元级单品，提升毛利率并树立独特品牌形象。

为实现转型目标，叶国富带领改革领导小组在组织、运营、供应链领域展开全方位攻坚战。组织变革上，精简总部架构，将四级汇报结构简化为三级，强化区域自主权，调改团队直接向改革领导小组汇报，提升决策与执行效率。运营变革以“裸价直采”颠覆传统经销模式，直接与源头供应商合作去掉中间环节，2025 年引入超 200 家头部供应商，建立年度对话机制深化合作。

供应链变革聚焦生鲜源头直采和熟食自营化，将生鲜直采占比提升至 60%，熟食联营占比降至 12%，保障商品品质与个性化需求；还成立浙江辉联供应链子公司专门孵化自有品牌，首期推出 60 款新品，成为新的销售增长点。

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未来展望：转型深水区的生存大考

2025 年的预亏，既是永辉为过去战略失误付出的“学费”，也是新股东与管理团队重构商业逻辑的必经之路。尽管调改门店展现盈利潜力，供应链改革初见成效，但关店损失、新业务投入仍需 2 - 3 年消化。

当胖东来模式的新鲜感褪去，永辉能否在叶国富的“效率革命”与王守诚的“本土深耕”中找到平衡，将决定其能否从“亏损泥潭”中真正爬出，重新定义中国超市的未来竞争格局。

对于行业而言，永辉的转型实践，正成为传统商超应对电商冲击、探索“线下价值”的重要样本。在这场零售变革的浪潮中，永辉超市虽遭遇风浪，但凭借庞大体量与深厚根基仍在奋力前行。

未来，若能持续深化改革，优化门店运营、提升供应链效率、加大自有品牌开发力度，定能在激烈市场竞争中重铸辉煌。而作为消费者，也期待永辉早日实现转型目标，带来更多优质商品、贴心服务和愉悦购物体验，让“民生超市、百姓永辉”的理念在新时代焕发光彩。

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