同时关闭7家商场！宜家，为什么不灵了？

2026年的1月7日，宜家中国发布公告：自2月2日起停止运营包括上海宝山、广州番禺、天津中北、南通等7家线下门店。

与此同时，宜家也提到将从过去的“规模扩张”开始转向区域的“精准深耕”，将会以北京和深圳作为重点的市场进行探索，在接下来两年内开设超过10家小型门店。

为什么过去在每一个区域市场开设新店都能引起大消费者狂热追捧的宜家，走到今天，开始逐渐变得不灵了呢？

大店模式，尾大不调的痛苦

宜家的大店模式曾是其成功的基石，但在当前市场环境下，却面临着严峻的挑战。

（1）运营成本高企，坪效持续承压

宜家的大店模式需要巨大的物业面积和仓储的空间。

以即将关闭的上海宝山商场为例，其营业面积达到了惊人的55,000多平方米，是亚洲最大的宜家商场之一。

这种“蓝盒子”虽然能够提供沉浸式的体验，但租金、人力、水电等固定成本也是居高不下的。

更为关键的是，大店模式通常位于城市的郊区，消费者需要长途跋涉才能到达，这导致消费者购买的频次比较低，获客的成本也比较高。

数据显示，宜家在中国市场的销售额从2019年巅峰期的157.1亿元已经滑落至2024年财年的111.5亿元，缩水达到近30%，全球利润也在2024年遭遇的腰斩，同比暴跌46.5%。

业绩的下滑与大店模式的运营效率直线下降有着密切的关系。

（2）消费习惯变迁，大店吸引力逐步减弱

新一代年轻消费者的消费习惯已经发生了根本性的变化，他们更倾向于在“线上浏览+线下体验+即时配送”的全渠道运营模式，而非专程驱车前往郊区的“目的地式消费”。

虽然宜家也在加速数字化转型，但其线上的整体布局却相对较晚。

2008年创始人坎普拉德否决了线上化，直到2018年才开通线上商城，2020年才开始上线在中国区域的天猫旗舰店。

这种对于线上的严重滞后，直接导致了宜家错失了电商发展的黄金时间。

（3）竞争格局重塑，护城河被持续侵蚀

宜家曾经引以为傲的"低价+设计"护城河正在被本土品牌侵蚀。

顾家家居、索菲亚、林氏木业等中国本土品牌开始凭借更贴合本土审美的设计、更灵活的定制服务以及更具有竞争力的价格，抢占了大量的市场份额，而全屋定制的普及则对宜家标准化的产品构成了最直接的挑战。

更为关键的是，本土品牌能够通过直播电商、小红书等内容平台直接触达终端消费者，从产品设计到上架仅需7天，而宜家的整个新品开发周期相对较长，在审美需求快速变化的中国市场，显得“慢了半拍。”

为什么开始转向精准的深耕？

宜家此次战略调整的核心在于要从过去的“广撒网”开始转向“重点突破。”

(1)聚焦北京和深圳

关闭业绩不佳或者位置比较偏远的门店，将更多的资源投向更具有市场潜力的市场。

整个战略调整中，选择北京和深圳作为其重点市场，正是看中了这两个城市的高消费能力和家具的需求密度，通过聚焦一些核心城市的业务，宜家能够以更少的门店覆盖更多的高价值的消费者，进而实现更高的坪效和投资回报率。

(2)深耕存量市场

中国的家居市场早已经进入了一个存量竞争的时代。

目前宜家在中国内地共拥有37家门店，覆盖29个城市，与其盲目扩展到一些新城市，不如深耕现有的布局。

通过一些小型门店、设计订购中心等更灵活的业态，更加贴近消费者的生活圈，这种由外而内的战略转变，某种程度上更符合当前零售行业从增量市场到存量市场的普遍发展趋势。

(3)线上线下融合

宜家最新的战略规划当中，提到了正在构建包括线上商城、APP、天猫旗舰店、京东旗舰店等在内的全渠道的生态系统。

宜家在关闭部分线下门店的同时，加强了线上布局，并对现有商场进行投资，这种线上+线下的融合模式，可以更好地满足消费者“随时、随地、随心”的购物需求。

为什么开始注重小门店的战略价值？

宜家的整个战略规划当中还提到了，在未来两年内将开设超过10余家的小型门店，这一决策的背后其实有着深层的战略考量。

(1)更贴近消费者，降低获客成本

小型门店通常位于城市的核心商圈或者是社区，那么其离消费者的距离就会更近，能够实现高频次的触达。

与郊区的“目的地式消费”不同，小门店更适合“即买即走”的消费场景，能够有效地降低获客成本，提升品牌产品的复购率，宜家东莞商场和北京通州商场的选址正是这一战略的考虑。

(2)更灵活的经营，降低运营的风险。

小型门店的面积大部分在3000~8500平方米左右，远小于传统大店的4万平方米。

这种“轻资产”的模式能够降低品牌的租金压力，提高其运营的坪效，同时更容易根据市场的变化进行快节奏的调整，即便某个门店的业绩不佳，其关闭成本也将也远远低于大店，大大降低了门店的运营风险。

(3)更精准的定位，提升运营效率。

小型门店还可以根据所在商圈的特点，精准的定位品牌的目标客群，提供更符合当地需求的产品和服务。

比如在年轻人聚集的商圈，可以主打小户型的家具和智能家居；在家庭社区，可以侧重于儿童家具和收纳的解决方案。

这种“千店千面”的运营策略，能够更好地满足消费者的个性化需求。

零售的人货场，从“大而全”到“小而精”

宜家的战略调整，本质上是人、货、场三个要素的一种重构。

首先，是人的变化。

消费者从“低频次、高客单”转向“高频次、低客单”，更看重门店的便利性和及时性。

宜家可以通过小型门店和线上渠道，更加贴近消费者的生活圈子，满足碎片化、场景化的消费需求。

其次，是货的调整。

从过去的“全品类、标准化”开始转向“精选品、个性化”。

小型门店不需要陈列所有的产品，而是聚焦核心品类和畅销品，通过设计订购中心等等种种方式为消费者提供定制化的服务解决方案。

最后，是场的重塑。

从过去“郊区大店、目的地消费”转向“城市小店和社区消费”。

小型门店会更加注重消费者的体验和便利，通过一些数字化工具，比如AR试妆、在线设计等等，提升整个服务效率，实现线上和线下的融合。

结语

宜家的转型之路并非一帆风顺。

此前，其上海金山城市店和杨浦店在运营2-3年后，也关闭了。

小店模式，在中国的市场依然面临着严峻的挑战，高昂的租金成本与有限的坪效使得这种试验田可能难以为继。

然而，对于宜家而言，其依然拥有强大的护城河：全球化的供应链网络、品牌的认知度、产品的设计能力，都是竞争对手短期内很难以复制的优势。

通过“大店优化+小店生根+线上强化”的组合拳，宜家也持续在探索。

从1998年开始进入中国市场到如今战略调整，宜家的故事告诉我们：在快速变化的零售环境当中，没有一成不变的成功模式，只有持续创新、贴近消费者，拥抱变化，才能在激烈的市场竞争当中立于不败之地。（完）

【零售案例】| | || | | | | | | | | | | | | | | | | |

【医药案例】| | || | |

【餐饮案例】| | || | | | | | | | | |

【银行案例】| | | | | | | | | |

【保险案例】| | | | | | |

【食品饮料】| | | | | | | | | | |

【酒店文旅】| || | | | | | | |

【公域运营】| | | |

【私域运营】| | | | | | | | | |

【IP方法论】| | | | | | | |

【社群运营】| | | | | |

【组织变革】| | | | | |

【AI大洞察】| | | |