越是厉害的管理者，越是闲得住

最近，有不少老板跟我说：

“Cherry，我每次想让公司管理者学点东西，他们都会说自己很忙，没时间学习。但他们忙来忙去，也没看到什么成果，真不知道在忙什么。”

很多公司都有这个问题，管理者忙到没时间，员工却没事干。

根本原因，就是这些管理者闲不住，他做了员工该做的事。

其实，真正厉害的管理者，不会让猴子跳回自己背上，谁的猴子，就让谁背。

管理者“闲不住”，贻害无穷

你把不该自己做的事，全都揽到身上，疲于奔命，这样带来的祸害是很大的。

1.工作没成果，白忙活

德鲁克曾经说过，要想你的管理卓有成效，就必须把整块时间花在重要的事情上。

但是，如果你背的都是别人的猴子，帮下属干活，就没有时间精力做你的事情了。

如果你长时间都是这样的状态，就会变成一个苦劳型管理者。

你明明是团队里最忙的一个人，但你就是拿不到结果。

一个工作没有成效的管理者，一个无法带着团队拿到结果的管理者，也许老板和员工会为了你的付出鼓掌，却不会为了这个结果买单。

长此以往，优秀的员工迟早会离开，留下的人也会躺平，敷衍工作。

最终，你白忙活一场，黯然离去。

2.下属没成长，能力退化

你事事亲为，短期看起来效率很高，长期却是在伤害团队。

因为当你每次都替下属想方案、拍板、收尾，本质上是在剥夺他们思考和试错的机会。

久而久之，下属会形成一种非常危险的工作习惯：不会思考，只等指令；不承担结果，只机械执行。

他们不再关心事情该怎么做才更好，而只关心领导怎么说。也不再主动解决问题，而是把问题原封不动地往上抛，等你来兜底。

时间一长，你的下属会逐渐退化成执行机器：动作越来越熟练，反应却越来越迟钝。事情也做得不少，但能力并没有得到积累。

而你本人，也会被迫陷入一个恶性循环：你越能干，下属越依赖。下属越依赖，你就越走不开。

最后，你成了团队里最累的人，却也是最不自由的人。

3.团队无活力，缺乏创新

当一个团队里，所有事情都集中在管理者一个人身上，活力一定会慢慢消失。

因为管理者如果习惯性插手每一个细节，团队成员就会逐渐学会“少想、少说、少试”。反正最后都是领导说了算，那不如等指令、按要求完成就好。

久而久之，团队会变成“不犯错，不出头，不多事”的一群人。

表面上看，秩序井然，实际上却一潭死水。

当外部环境发生变化、业务模式需要调整时，这样的团队反应会非常迟钝。

因为没人敢试错、没人敢创新、没人敢承担。

最终，团队逐渐僵化，完全丧失创新和应对变化的能力。

怎样才能“闲得住”、“闲得好”？

既然“闲下来”很重要，那么如何才能做到？下面三点，供你参考。

1.深度思考，谋定而后动

很多管理者之所以“闲不住”，并不是事情真的多到做不完，而是缺乏深度思考的习惯。

因为缺乏深度思考，所以忙的都是执行层面的琐事：回消息、改方案、盯细节、救火、填坑。

事情一件接一件，时间被切得稀碎，他热衷于所谓“正确地做事”，却从不思考如何“做正确的事”。

其实，真正的“闲”，是心里有数，谋定而后动。

你知道什么事情值得你亲自盯，什么事情可以放手；

你知道当下最重要的矛盾在哪里，也清楚接下来三个月、半年，团队真正要突破的是什么。

你必须定期从具体事务中抽离出来，问自己几个重要的问题：

团队的目标清不清晰？现在这条路径，是最优解，还是只是“习惯这么走”？哪些决策如果现在不拍板，后面一定会付出更大的代价？

很多管理者不愿意做这一步，是因为思考本身比执行更难，也更孤独。

但你越不在前面花时间想清楚，后面就越要用加倍的忙碌去弥补方向上的错误。

所以，一个成熟的管理者，反而会刻意给自己留出“看似不干活”的时间，以便为更重要的事情负责。

2.界定好职责边界

作为管理者，你的重要职责之一，是带着团队拿到结果，而不是成为员工的下属。

所以，你一定要告诉员工，什么是他的工作和职责。让他知道，自己的猴子自己背。

什么意思？就是你不要什么都管，让员工觉得反正有领导兜底，过于依赖你，什么都等你来做。

比如说，当员工来问你应该怎么做时，你可以反问他“你觉得呢？”

让他回去想几个方案，然后找你和相关人员开会。

这样，他回去就必须行动，避免猴子跳到你背上。

其次，你要清楚划分出每个人的责权利，分工的时候，责任到人。

比如说，这个任务交给谁做，那他就是第一责任人。

出了问题就找他负责，不要含混不清，出现真空地带。

明确职责后，你还要正确授权，明确告诉员工：

为完成这个任务，你可以提供哪些支持和帮助，有什么资源可以利用，什么样的问题他能自己决定，什么样的问题，需要找你确认。

当边界清晰了，员工就知道什么事情他必须得做，而不是让你一遍遍地去救火填坑。

3.做好辅导和培养

你的时间和精力是有限的，事情永远都做不完，所以要把时间花在最重要的人和事上。

辅导和培养员工，是管理者非常重要的一个任务。

在辅导和培养员工时，有一个二八原则。

也就是你80%的时间，要用来做团队的共性辅导，20%的时间做个性化辅导。

因为一个人的管理半径，最多是10个人。如果你大量时间用来个性化辅导，浪费时间且低效。

万一你辅导的这个人，发现了更喜欢的工作离开了，或者是他打退堂鼓了，不愿意做了，你不是竹篮打水一场空吗？

在个性辅导上，你也要辅导最具有价值的员工，要把时间花在最重要的人身上。

当你不断辅导和培养出优秀的员工，你的团队就能持续拿结果。

最后总结一下：真正厉害的管理者，一定是闲得住的，怎样才能让自己闲下来？你要深度思考，你要界定好职责边界，你要做好辅导和培养。当你闲下来，你才能做真正重要的事。