五矿地产裁员324人

五矿地产2021年末员工数量1250人，2025年中员工数量926人，减员324人，减员比例25.92%。这不仅仅是一个数字的变化，而是一部浓缩了行业剧变与企业挣扎的微观史。故事的起点，锚定在房地产行业的巅峰与转折时刻——2021年。

第一章：辉煌的尾声与寒意的初现 (2021年)

2021年末，五矿地产在册员工1250人。这个数字背后，是一个仍在惯性运转的开发机器。当时，尽管“三道红线”政策已出台，市场预期开始分化，但行业整体仍在高位运行。五矿地产作为拥有央企背景的开发商，其团队规模反映的是对过往扩张周期的适配：从投资拿地、规划设计，到工程建设、营销销售，再到运营管理，各条线人员齐整，为既有的项目和预期的增长做准备。

然而，寒意已悄然渗透。2021年下半年，以某头部房企债务违约为标志，行业信用危机爆发。市场销售急剧冰冻，融资渠道几乎关闭。整个行业瞬间从“黄金时代”跌入“黑铁时代”。五矿地产，虽背靠央企大树，资金链相对安全，但也无法独善其身。市场没了，一切都要重新评估。

第二章：断臂求生，从“发展”逻辑转向“生存”逻辑 (2022-2023年)

进入2022年，危机从金融端彻底蔓延至市场端。公司最直接的感受是：房子卖不动了，但更致命的是，不敢、也不能拿地了。

• 经营断流与决策冻结：公司合约销售额开始大幅下滑。而比销售额下滑更根本的，是“新增土地储备”这项指标在2022年之后几乎归零。对房地产企业而言，土地是生产资料，没有新土地，就意味着没有新项目。这条生命线的冻结，引发了一系列连锁反应：

◦ 投资拓展部门首当其冲：既然不拿地，庞大的投资团队瞬间失去核心工作。这个曾经最核心、最前端的部门，从发动机变成了冗余部件，优化与合并不可避免。

◦ 设计与工程节奏放缓：存量项目在消耗，新项目接续不上。设计研发人员面临“无案可做”，工程管理人员从“赶工期”变为“保交付、慢施工”。人力需求自然下降。

◦ 营销压力与团队收缩：面对冰冷市场，营销费用大幅压缩，销售周期拉长。过去依靠“人海战术”和渠道驱动的营销团队，也必须精简，转向更精细化的管理。

• 财务赤字的沉重压力：与此同时，公司的财务报表变得异常难看。2022年，公司出现大额亏损。亏损主要来自两方面：一是已售项目利润率大幅下滑甚至亏损；二是存货（主要是土地和在建项目）市值下跌，计提了巨额的资产减值损失。账面上每亏损一元，都意味着真金白银的流失。在“开源”（销售）无望的情况下，“节流”成为唯一选择。人力成本作为一项最大的、可主动调控的固定支出，必然成为手术刀落下的地方。

这段时间（2022年末至2023年中），员工人数从1211人快速下降至1075人，减员136人。这不仅仅是“末位淘汰”，更是针对业务线萎缩进行的结构性裁撤。

第三章：深渊下的深度调整与组织重塑 (2024-2025年中)

如果2022-2023年是“止血”，那么2024年至2025年中，则是更为痛苦的“刮骨疗毒”。

• 亏损黑洞持续扩大：2024年，公司的亏损额达到了惊人的35亿港元。这表明市场下行带来的资产贬值和项目亏损远超预期。企业现金流承受着前所未有的压力。此时，降本不再是“优化”，而是“生死线”。组织必须变得更小、更轻、更扁平，才能用最少的资源维持生存。

• 业务全面聚焦“保交付”：公司的核心任务从“开发-销售”的扩张循环，彻底转变为 “保交付、去库存、盘活存量” 的防守姿态。与之对应，组织资源全力向“保交付”工程端倾斜，而其他非核心、非紧急的职能部门，如部分行政、品牌、战略研究等岗位，被进一步合并或取消。

• 主动的组织融合与区域合并：为减少管理层级、降低管理成本，五矿地产内部很可能启动了区域公司的合并。例如，将两个相邻的、项目不多的区域公司合并为一个。这直接导致大量中后台职能岗位（人力、财务、法务、运营）以及部分管理岗位的重叠被消除。这不是针对个人的评估，而是针对“岗位”本身存在必要性的评估。

到2025年中，员工总数定格在926人。与2021年相比，超过四分之一的岗位消失了。这些消失的岗位，勾勒出一条清晰的路径：从对未来扩张的预期性储备，收缩为仅服务于当下存量项目生存的精准配置。

终章：不仅仅是一个企业的故事

五矿地产这324人的减员历程，是中国房地产行业在“去金融化”、“去杠杆化”痛苦转型期的一个标准样本。

1. 它是行业周期与宏观政策的直接映射：政策收紧、需求萎缩是整个故事的背景板。没有这个背景，企业不会集体转向收缩。

2. 它体现了企业经营逻辑的根本性逆转：从“加杠杆、扩规模、冲排名”的进攻逻辑，彻底转向“降负债、保现金、活下去”的防守逻辑。人员规模是逻辑转换最直观的体现。

3. 它是一场残酷的组织能力重构：企业被迫剥离了过去为规模增长而构建的“冗余组织”，试图锻造一个更能抵御寒冬、更高效、更聚焦核心任务的“精干组织”。这个过程痛苦但必要。

结论：因此，当我们谈论这“减员324人，比例25.92%”时，我们谈论的是一次系统性、结构性、贯穿数年的深度调整。它由外部的行业雪崩所引发，被内部巨大的财务亏损所加速，最终体现为组织形态的剧烈重塑。这324个岗位的消失，是五矿地产为自己曾经的扩张梦想、也为整个行业的狂热时代，所支付的一部分沉重对价。它的故事，仍在继续，但它的队伍，已经在一个更寒冷、更现实的新世界里，完成了重新集结。