罗森“转型”开超市，便利店卷不动了？

编译：李言

来源：新零售（ID：ixinlingshou）

封面图来源：小红书@九街水蜜桃儿

12月25日，联商网获悉，便利店巨头罗森将从2026年开始，逐步改造旗下折扣业态“罗森100”，转型为以生鲜蔬果、熟食为核心的小型超市，并计划到2030年开设100家门店。

事实上，这并不是罗森第一次尝试超市业态。早在2014年，罗森曾推出“罗森MART”，试图在便利店体系内引入更高比例的生鲜与日配商品，与7-11、全家形成差异化竞争。但这一业态在短暂试水后便退出市场，未能延续。

十年之后，罗森再次回到这一方向。不同的是，便利店所处的竞争环境、成本结构以及社区消费需求，已与当年大不相同。这一轮业态调整，能否真正改善“罗森100”的经营表现？从“零食便利店”到“社区生鲜小超市”，这个转变你看好吗？

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“折扣型便利店”模式走到拐点

“罗森100”创立于2005年，是一种主打生鲜食品的低价便利店业态。此后，罗森收购了主打百元均价的迷你超市“SHOP99”，并将其转换为“罗森100”，逐步扩大了门店规模，开创性地打造出“便利店×超市×百元店”的混合业态。

正如其品牌名称所示，“罗森100”的优势在于提供大量100日元(约合人民币4.5元)的常温食品、日用品，以及适合单身人群的独立包装生鲜产品，如蔬菜、肉类和鱼类。开业初期，凭借鲜明的低价定位，该品牌被亲切称为“百元罗森”，深受消费者欢迎，门店也主要集中在东京首都圈等都市地区。

然而，在通胀持续的背景下，原材料与人工成本不断上涨，“百元”定价严重挤压毛利空间。同时，实际上以100日元(约合人民币4.5元)销售的商品占比已明显下降，但消费者认知仍停留在“百元店”。价格预期与实际商品结构之间的错位，导致门店难以提价或优化商品组合。

最终，“罗森100”陷入明显的结构性压力之中。目前，真正以100日元(约合人民币4.5元)销售的商品仅占整体约两成。2025年11月，其同店销售额同比下降4.4%，已连续25个月负增长。门店数量也从高峰期的1200多家，缩减至604家。

与之形成鲜明对比的是，2025财年上半年，罗森全店总销售额、营业收入与营业利润已连续六年保持增长，旗下主品牌“罗森便利店”以及高端超市业态“成城石井”持续实现正增长。

此外，日本特许经营连锁协会数据显示，截至2025年11月，日本便利店总数约为5.6万家，市场高度集中，7-11、全家与罗森三大品牌合计占有超九成份额，全年新增门店仅200余家。

尽管行业整体销售规模仍在增长，但门店数量增速已明显放缓。与此同时，跨业态竞争不断加剧，行业普遍面临经营压力。在此环境下，三大巨头正着力探索传统便利店之外的业务增长点，积极开发新业态。

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罗森100新解法：

回归社区生鲜

随着老龄化和单身家庭的增加，市场对能够提供基本生活食品的小型超市需求日益增长。罗森期望通过此次业态转型，定位“希望在家附近采购的老年人和独居人士”，以生鲜食品为核心，提升顾客单次购买商品数量及到店频率，从而改善整体盈利状况。

据官方透露，自2026年春季起，罗森计划逐步对旗下约600家“罗森100”门店中的部分进行改造，目标是在2030年前，通过改造与新增门店相结合的方式，实现100家小型超市的布局。

2026年3月，改造计划将率先于日本关东和关西地区的6家直营店启动。在8月底前完成运营模式等关键环节的验证后，该转型将扩展至包括加盟店在内的更广范围，届时门店名称也将同步更新。

目前，普通罗森便利店与“罗森100”的食品销售占比约为70%-80%。改造后，门店将大幅强化生鲜蔬果与熟食等品类，食品销售面积提升至90%以上，且价格定位将低于普通罗森门店。此外，罗森还将引入其持股50%的股东KDDI所提供的省力化设备，以进一步优化运营成本。

事实上，罗森在今年上半年就启动了对“罗森100”现有门店的内部改造。

今年5月，“罗森100”迎来创立20周年。罗森方面将这一节点视为业务模式再梳理的重要契机，加快推动品牌与门店结构的系统性调整。

“罗森100”社长小栗知义明确提出，将在原有“便利店×超市”混合业态的基础上，进一步叠加新鲜、美味、惊喜三大价值主张。其目标并非单纯放大低价优势，而是将品牌打造为贴近社区、支撑高频日常采购的生活型食品门店。

具体改造将聚焦商品与卖场：生鲜蔬果品类将扩至约1.5倍，并设立特价促销专区，强化价格感知与超市属性；同时，自有品牌(PB)将同步进行标识与包装更新，SKU数量扩大至约原有的3倍，在提升商品差异化的同时，补强便利店在即食与日配商品上的优势。

罗森方面表示，目前尚未考虑将全部“罗森100”门店转为小型超市。

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小型超市赛道“空白区”不多了

相比过去以业态区分的竞争方式，罗森这次转型所面对的外部环境，已经发生了深刻变化。在东京首都圈，居民日常买菜、买熟食、补充冰箱的消费行为，正被越来越多不同业态的门店承接。

首先，是以My basket为代表的小型超市阵营。伴随消费者从“每周集中采购”向“每日按需购买”转变，永旺旗下的My basket率先完成了对社区型食品超市的系统布局。

截至2025年8月，其在东京都市圈的门店数已达1264家，五年间增长了约37%，且单店销售额已超过罗森与全家，直逼7-11。简言之，它已成为“罗森100”转型过程中最直接、最现实的竞争对手。

My basket超市内部陈列

与此同时，今年11月，大型折扣集团Trial控股在东京开出首家小型超市业态“Trial GO”。

该模式以精简卖场、压缩SKU、强化效率为特征，主打低价与高周转，通过IT系统与规模采购降低成本，对价格敏感型消费者具备较强吸引力。其扩张路径虽仍处早期阶段，但已在一定程度上拉低了小型超市赛道的价格锚点。

其次，是不断向“超市化”演进的便利店体系本身。

以7-11为例，2024年2月其推出的“SIP商店”，在店铺面积与商品结构上明显区别于传统便利店，大胆引入蔬果、肉类、冷冻食品等鲜食品类，并首次测试家庭导向型动线设计与商品组合，吸引原本属于超市的消费需求。

类似探索也在各大便利店品牌中同步展开，便利店与小型超市之间的边界正持续模糊。

7-11便利店旗下“SIP商店”卖场图

第三股力量，则来自快速“食品化”的药妆店。包括WELCIA、GENKY在内的连锁药妆品牌，近年来不断扩大食品SKU，占比已显著高于传统认知中的“药妆零售”。以GENKY为例，在其在整体销售构成中，食品占据了近70%的份额。

在部分社区，这类门店事实上已演变为“兼售药品的食品超市”，凭借规模采购与价格优势，对便利店与小型超市形成双重挤压。

在多方力量交织之下，小型超市赛道虽需求明确，但竞争维度已远超单一业态之争。

对罗森而言，“罗森100”的转型，不仅是在调整商品结构，更是在这一高度拥挤的社区食品赛道中，重新寻找自身的位置。其能否将便利店体系中积累的熟食开发能力、PB商品与运营经验，转化为真正具有区隔度的社区模型，仍有待市场检验。

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对于曾经象征“百元便利”的“罗森100”来说，这次转型无疑至关重要。它不需要重新发明零售新概念，而是要在这个早已挤满竞争者、人人都想分一杯羹的社区市场里，为自己重新找一个能生存下去的位置。

但现实问题是，社区超市这条赛道，没什么“新蛋糕”可分了。低价不再稀缺，生鲜也不再新鲜。效率和网点密度，也早被几家龙头企业验证过了。

“罗森100”真正要回答的，其实不是“我们能不能做超市”，而是：在这条看起来都差不多的街上，顾客为什么偏偏要走进你的店？

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