专访现代财险总裁张宗韬：中小财险公司不能用传统车险模式做新能源车险，差异化竞争才是出路

在政策、技术等多重因素驱动下，我国新能源汽车产销量、市场渗透率等关键指标持续向好。中汽协数据显示，今年1—11月，我国汽车产销量分别达3123.1万辆和3112.7万辆，同比分别增长11.9%和11.4%。其中，新能源汽车作为行业核心增长引擎，表现尤为突出。前11月，新能源汽车产销量同比增幅均超30%，销量占汽车总销量的比例攀升至47.5%，已逼近50%的关键节点。

而与新能源车险保有量持续上涨不太和谐的是，新能源车险的承保盈利问题一直未解。2024年，我国保险行业承保新能源汽车3105万辆，保费收入1409亿元，保额106万亿元，承保亏损57亿元，呈现连续亏损状态。进入2025年，虽然头部“老三家”在新能源车险承保方面实现了盈利，但是中小险企却一直未走出承保亏损的泥沼。

受访者供图

面对难题，中小险企该如何应对？新能源车险业务究竟能否成为中小险企弯道超车的利器？带着这些问题，《每日经济新闻》记者专访了现代财险总裁张宗韬。拥有丰富监管与市场经验的张宗韬就当前中小险企在新能源车险方面面临的挑战和难题给出了见解。

不能用传统车险模式做新能源车险

不同于寿险行业的百花齐放、你追我赶，财险行业的江湖向来是强者恒强。人保财险、平安财险、太保财险“老三家”犹如财险行业的三座灯塔，尽管市场竞争日益激烈，但“老三家”凭借其深厚的行业底蕴、强大的品牌影响力和广泛的业务网络，稳坐市场前列，留给中小险企的生存空间有限。

在新能源车险业务方面，也同样如此。新能源汽车市场的快速扩张并未给车险行业带来相应的利好，新能源车险长期呈现出“高保费、高赔付”的“双高”特征，让许多保险公司陷入“保还是不保”的两难境地。但今年上半年，凭借控费和控赔付等多重手段，“老三家”在新能源车险方面实现承保盈利，但大多数中小财险机构却仍未看到新能源车险承保盈利的转折点。

“承保盈利是行业转型的关键转折点，但对中小企业而言，实现这一目标却异常艰难。”张宗韬表示，新能源车的安全赔款和出险程度显著高于燃油车，直接导致其赔付率居高不下，这成为中小险企开展相关业务的首要障碍。

除了赔付率问题，新能源车本身的特性也加剧了中小险企的经营难度。张宗韬提到，首先，新能源车的驾驶行为和风险处于不断变化之中，即便是老司机在购车第一年也可能面临较大风险；其次，新能源车的设计和维修存在诸多痛点，例如激光雷达的安装与维修技术要求高，配件价格昂贵且易修理性差，这些因素进一步推高了理赔成本；第三，新能源车险市场竞争日益激烈，传统中小保险公司习惯于沿用传统燃油车的承保和理赔模式，难以适应新能源车的新需求，使得其在市场中举步维艰。

此外，中小险企渠道相对集中，以专代（专业代理人）为主，而私家车市场的口碑建立需要依赖个代（个人代理人）等多元渠道，这让其在市场拓展中处于劣势。

面对重重困境，中小险企该如何突围呢？张宗韬认为，中小险企的突围关键在于差异化竞争与战略创新，例如在业务布局上，聚焦细分赛道；在技术上，搭建专业能力等。“车险依然是一条长期赛道，但打法必须改变——不是单纯追求规模，而是建立基于风险识别与服务差异化的真实竞争力。”

张宗韬在中保新知联合新时代保险研究院主办的“2025年度中国保险鼎峰 50人论坛”上也曾表示，如果现在还是燃油车占主导的时代，中小公司去和大公司正面竞争，几乎没有任何机会。但现在，使用车辆在变，风险的基础在变，这恰恰是中小公司建立差异化能力的时机。

中小险企的困局多来自于定位问题

据悉，现代财险99%的车险业务集中于新能源营运车辆（如网约车、出租车等），通过精算团队和算法团队，构建了以数据和模型为驱动的动态定价体系，从而实现“高风险高价格，低风险有优惠”的良性筛选。2023年1月至2025年11月底，现代财险累计服务新能源网约车客户37.59万人次，提供风险保障金额3202亿元，保费收入13.34亿元。

《每日经济新闻》记者注意到，中小险企的困局不止于新能源车险，在“马太效应”明显的财险行业，中小险企一直都面临着生存压力和经营困境。虽然监管和行业从业者也曾多次呼吁和建议从业机构深耕细分领域、实现差异化发展，但从当前多家中小险企的业务模式来看，显然行业离“差异化”发展还有一段距离。

“中小保险公司困局的根本原因，就是战略定位问题。但做好战略定位并不容易，公司治理条件不好，战略很难实施，也很难保持战略定力。大多数公司什么产品都做，各种渠道都做，本质上是没有差异化。”张宗韬表示，杰克·特劳特曾提出定位理论：定位就是战略，任何一家公司，如果在巨头已经占据领先地位的领域正面发起挑战，都无望获得成功。

张宗韬认为，这个理论同样适用于财险行业，中小险企想要谋求发展就要回避巨头已经占领先地位的领域，同时要考虑能否形成一个长期竞争优势。中小保险公司做战略时要注意几个方面。

第一，战略有取有舍，要明确我做什么，或者我不做什么。

第二，要进行差异化定位，差异在什么地方，客群定位在什么地方，而不是说别人做什么，我也做什么。

第三，要有资源聚焦，不是停留在口号上。战略确定以后，最重要的是要调动所有精兵强将、资源，聚集在这一点上，才有可能实现战略突破。

第四，战略是一套逻辑完整的体系。战略确定后，公司的整个运营体系，包括团队配置、考核激励体系、公司文化都要与之配套。

第五，制定战略要以终为始，确定最终目标，努力一步一步达成。