对话张宗韬：现代财险是如何专营新能源网约车保险业务的？

2025年12月17日，现代财险总经理张宗韬在2025年度中国保险鼎峰50人论坛上分享时表示，公司2024年新能源网约车保险业务赔付率已经优化至84%以下。

新能源车险，尤其是网约车业务，长期陷入“车主喊贵、险企叫亏”的困境。2024年，我国保险行业承保新能源汽车3105万辆，保费收入1409亿元，保额106万亿元，承保亏损57亿元，呈现连续亏损状态。

张宗韬所在的现代财险成立于2007年2月，起初是韩国第二大财险公司——现代海上火灾保险在中国设立的全资子公司，也是在北京设立的最早的外资独资财险公司。2020年，现代财险通过增资扩股引入联想控股和滴滴旗下的迪润（天津）科技有限公司后，就变成了一家合资公司，前三大股东持股比例分别为33%、32%、32%。

在相对均衡的股权结构下，现代财险设立了“致力于成为新型出行生态风险管理专家”的战略目标。

2023年，拥有丰富监管与市场经验的张宗韬出任现代财险总经理（任职资格于2024年12月获批），带领公司聚焦新能源营运车险业务，进行了一场“壮士断腕”式的转型。

面对行业难题，现代财险是如何经营这一“高风险业务”的？其核心竞争力又是什么？经济观察报记者与张宗韬进行了对话。

经济观察报：新能源汽车的市场保有量不断提升，在给保险行业带来增量业务的同时，也考验着保险行业对这一险种的经营能力。当下，不少中小保险公司对新能源车险保持观望态度，这一业务赔付率居高不下的原因有哪些？

张宗韬：对中小保险公司而言，新能源车险运营的核心难点在于难以实现承保盈利。数据显示，新能源汽车的案均赔款和出险频度均高于传统燃油车，导致整体赔付率居高不下。车辆设计本身也带来新的风险，例如为追求美观将激光雷达置于易损位置，一旦损坏维修成本极高，且部分造车新势力的车型存在配件供应不稳甚至企业倒闭的风险。面对这种局面，传统中小保险公司若沿用燃油车的承保理赔模式，极易出现亏损。

经济观察报：现代财险是如何想到聚焦到网约车领域的？看到了哪些市场痛点？

张宗韬：正因为大家都觉得难、风险高，这恰恰可能成为有能力者的竞争门槛。保险的本质就是经营风险，关键在于是否具备匹配的风险管理能力。新能源汽车与燃油车，网约车与传统出租车的差异巨大，平移旧模式无法满足新需求。我们判断这是一个需求远未满足且具备潜力的细分市场。

经济观察报：目前，现代财险在新能源网约车经营上取得了哪些成果？

张宗韬：当前，现代财险99%的车险业务集中于新能源营运车辆（如网约车、出租车等）。2023年1月至2025年11月底，现代财险累计服务新能源网约车客户37.59万人次，提供风险保障金额3202亿元，保费收入13.34亿元，保费占比达到96.20%。

最关键的是，我们的车险业务赔付率优于行业水平14个百分点，边际成本率也低于100%。目前，公司在车均保费、新能源汽车占比及部分区域营运车保费排名上，已进入行业前列。

经济观察报：现代财险这一模式的核心竞争力体现在哪里？中小保险公司该如何实现差异化竞争？

张宗韬：与传统车险依赖人力核保、渠道驱动的模式不同，我们的核心竞争力在于自主研发的算法与定价模型。通过精算团队与算法团队，现代财险构建了以数据和模型为前驱的动态定价体系。

该体系能综合考虑车型风险、驾驶行为、使用频率、维修成本等多种因子，实现风险的精准识别与差异化定价。这使得我们能够在监管设定的价格浮动范围内，为不同风险水平的客户提供更具竞争力的价格，从而实现“高风险高价格，低风险有优惠”的良性筛选。

我们的运营体系完全围绕目标客户展开。在渠道上，我们避免依赖单一大型代理，而是通过司机社群、行业协会、车辆服务商（如充电站、贷款服务商）等多个触点直接触达客户，在细分领域内形成口碑效应。

在服务端，我们搭建适应网约车的培训体系，尤其在维修端推进透明化——通过推进DRP（专属修理厂直接维修方案）模式，与修理厂、配件供应商乃至主机厂进行深度合作，挤压行业灰色地带，共同优化维修生态，控制理赔成本。

我们向客户传递的信号是，现代财险专注于这一领域，追求可持续经营，而非短期冲量。这使我们与客户建立了长期信任，续保率不断提升。即便市场价格出现短期波动，客户基于长期服务的考量也愿意留下。

在推进战略落地的过程中，我们采取了“壮士断腕”式的战略转型，果断砍掉了大量原有业务，聚焦于新能源营运车辆领域。转型过程必然伴随阵痛，包括舍弃已有规模、承受短期成本压力、重组团队等。其关键在于，必须拥有坚定的战略决心，敢于为长远价值舍弃短期KPI（关键绩效指标），并与股东就战略方向达成深度共识。

经济观察报：为什么战略这么重要，中小保险公司该如何确定发展战略？

张宗韬：中小保险公司困局的根本原因，就是战略定位问题。但做好战略定位并不容易，公司治理条件不好，战略很难实施，也很难保持战略定力。大多数公司什么产品都做，各种渠道都做，本质上是没有差异化。

杰克·特劳特曾提出过定位理论：定位就是战略，任何一家公司，如果在巨头已经占据领先地位的领域正面发起挑战，你都无望获得成功。

怎么做战略？要回避巨头已经占领先地位的领域，同时要考虑能不能形成一个长期竞争优势。

做好战略还要注意几个方面：第一，战略是有取有舍，要明确我做什么，或者我不做什么；第二，要进行差异化定位，差异在什么地方，客户群定位在什么地方，而不是说别人做什么，我也做什么；第三，要有资源聚焦，不是停留在口号上。战略确定以后，最重要的是要调动所有的精兵强将、资源聚集在这一点上，才有可能实现战略上的突破；第四，战略是一套逻辑完整的体系。战略确定后，公司的整个运营体系，包括团队配置、考核激励体系、公司文化都要与之配套；第五，制定战略要以终为始，确定最终目标，努力一步一步达成。

（作者 姜鑫）

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姜鑫

金融市场新闻中心资深记者，关注保险行业、证券、新三板、上市公司相关领域，擅长深度报道、人物报道。