激励机制好不好？看这几个指标！

所有企业浪费的根本原因，是没有做好激励。激励没有做好，不仅浪费了人工成本，各类成本费用的无畏损耗也会接踵而至。

所以，“分好钱”是所有老板在经营管理上的核心诉求。但现实是，尽管企业在这个领域投入颇多，但依然是问题不断。最戏谑的是，老板和HR往往认为激励机制没有问题，但被激励的对象却怨言颇多。

显然，要判断一个企业的激励机制好不好，不能完全按照“被激励者满意与否”来感性判断，而是一定有些客观标准。在穆胜咨询理念里，我们从三个维度的若干指标对激励机制的优劣进行判断。这里简单呈现一下：

维度1——激励结构

所谓的激励结构，一般被认为是薪酬总量中的固浮比。显然，固定部分越大，越有保障；浮动部分越大，越有激励。但是，薪酬中的名义浮动部分实际上并不是完全浮动的，大量企业的绩效或奖金都是以固定形式发放下去的。

我们所谓的“不确定薪酬”，主要在市场化激励里发生，即员工以对价投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但如果不能达成目标，这笔钱是会“沉没”的。

• 人力资源资本化率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）——意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。

具体来说，“不确定薪酬”一定是放在项目里的，由项目的成败来决定发放与否、发放多少。当某些人的奖金以这种形式被锁定在项目里了，这类人力资源才叫实现了“资本化”，否则，人力资源就仅仅是“资源”，而不是“资本”。

一个企业的人力资源资本化程度越高，其员工的意愿就越强，越与企业是一条心。

维度2——激励分布

激励分布是指激励是否用在了刀刃上，是不是“能者多得，弱者少得”。就激励水平来看，是有客观数据的。我们的统计里，剔除了普惠的福利部分，也剔除了针对少部分人的股权期权激励。按照剩余的口径全司拉通，就可以得到从高到低的激励水平排序。

就能力水平来看，则要按照企业的人才标准进行统计，学历、技术、技能、经验、认证等都可以纳入统计范畴，从而得到一个综合的能力评估结构。按照这个分数全司拉通，就可以得到从高到低的能力水平排序。

如果把两个排序进行配对，就能发现激励是否适配。举例来说，一个能力处于低位的员工如果获得了高激励，那么，这种激励就是不适配的。

• 激励适配率——衡量员工的能力水平是否匹配了激励水平，直观上指企业能力和激励匹配人员的占比。

显然，这个比例数越高，就越是符合“能者多得，弱者少得”的逻辑，能人的意愿就越强，弱者也会想办法成为能人，此时，企业就进入了一个组织管理的良性循环，经营也会越来越顺。

维度3——激励过程

绩效考核基本是平均打分、假刀假枪。此时，直接呼吁大家认真打分，甚至还引入强制分布法，都无法改变现状。

真正的问题在于，战略解码的过程太草率，员工的绩效任务并不是真正的硬仗，甚至，很多指标本来就缺乏客观数据的支持。这就导致，绩效考核只能大量采用上级领导主观评价的形式，在主观评价里，由于争议太大，上级领导很难进行差异化评分。

• 激励真实指数——绩效得分的实际变动部分占总分的比例，衡量绩效考核是否真刀真枪。指数越高，企业的绩效考核评分差距越大。

这个指标统计的也是比例数，这个比例越高，越能够表明企业的绩效考核打分打出了差距，越能够证明战略解码的过程严谨。只要解码强劲有力，考核就能真刀真枪，企业就能激励到真正的英雄，其经营管理同样会进入良性循环。

维度4——激励结果

绩效考核真刀真枪只是一个基础。在不少企业里，能人、英雄尽管获得了绩效考核的认可，但从激励结果上依然没有和其他人拉开差距。这种状态，对能人、英雄的伤害反而是更大的。

所以，我们还需要观察激励的结果。一是分配是不是从“真刀真枪”变成了“真金白银”的结果；二是“真刀真枪”和“真金白银”之间的联动程度是不是足够紧密。

• 激励强度指数——浮动薪酬的变动部分占平均浮动薪酬的比例，衡量绩效考核是否真金白银。指数越高，企业的浮动薪酬分配差距越大。

• 激励杠杆指数——每单位的绩效得分差距引起的分配差距，衡量绩效得分兑现浮动薪的程度。指数越高，企业越是以绩效来进行分配，企业绩效考核对于员工的激励性越强。需要注意的是，要衡量这个指标，激励真实指数必须达到一定程度，否则较小的绩效考核浮动带来较小的浮动薪酬差距，也会形成这项指标看似优异的表现。

如果这两个方面都能有积极的数据反馈，那么一个科学的激励机制就真正走完了闭环。在这样的企业里，能人、英雄就能够心无旁骛地投入价值创造，因为他们深信自己的“好绩效”会无损耗地转化为“高奖金”。

现实中，很多企业的能人、英雄对于绩效认领都是走个过场，他们并不太计较，这不是因为他们高风亮节，而是因为他们知道这只是个形式，绩效再好，和奖金也没什么关系，自然没有必要太较真。如此一来，前面投入巨大成本进行的战略解码、绩效考核，反而是费时费力演了一场戏，其实，这才是企业最大的悲哀。

经济寒冬里，抓经营，要抓战略梳理和解码；抓管理，要抓组织设计和激励机制。对于大量企业来说，激励机制是被无奈略过的伤疤，其实是痛中之痛。真心建议企业用上面的指标进行统计，参照我们提供的Baseline（穆胜咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》和《中国企业平台型组织建设报告》里均有涉及），做个激励机制的体检，找到病灶。也许，他们很快会找到自己在寒冬中激活团队，突围困境，穿越周期的希望。