门店全关！又一香港老字号扛不住，门店一度超200家，曾是打卡地

作者 | 曾有为

来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）

引言：美妆零售迎来冰火时代。

十年前，屈臣氏、万宁作为商场里的“流量磁石”，店内人满为患是常态，门店结账处更是永远排着蜿蜒的长队，可谓是风光无限。

而今，这些传统美妆集合店正经历着集体性的“退潮时刻”。

屈臣氏中国内地门店从2021年的4179家门店，锐减至2025年上半年的3630家，莎莎国际更是在2025年6月30日宣布彻底退出内地线下市场。

而背靠母公司资本大树的万宁，其内地业务也同样全面停摆。

2025年12月，香港药妆连锁品牌万宁（Mannings）一纸公告，宣布将于2026年1月15日关闭中国内地所有线下门店，线上平台也陆续停运。

这一决定标志着一个时代的终结——万宁在内地长达二十年的零售业务正式落幕。

然而，这场谢幕并非突然，而是零售业变迁下的必然选择。

药妆神话落幕

香港药妆巨头难敌行业剧变

回溯万宁的内地征程，其兴衰与“差异化”战略紧密相连。

2004年，万宁通过CEPA政策进入内地，在广州开设首店，以“药妆+健康”的错位竞争直面老牌对手屈臣氏。

2011年，万宁在中国内地市场迎来高光时刻，门店数量突破200家，业务版图扩展至全国33个城市。

这一阶段性成果进一步激发了其扩张野心——2014年，万宁宣布将在未来三年内净增至少300家门店，相当于每年新开100家店，展现出强劲的增长预期。

为实现与竞争对手屈臣氏的错位竞争，万宁选择以“健康”为核心定位，将战略重心聚焦于保健品、母婴产品及专业药剂师服务，试图以“药妆+健康”的特色路线打开市场。

这一模式在香港市场已得到验证，其专业形象和差异化选品曾成功吸引特定客群。

然而，这把在香港市场锋芒毕露的“差异化之剑”，在内地市场却显现出双刃效应。

聚焦健康领域的定位虽塑造了专业形象，却也限制了受众范围；强调药剂师服务在提升信任度的同时，却未能充分契合内地消费者对美妆集合店“体验多元、自主选择”的期待。

香港成功的模式，在内地遭遇了意料之外的“水土不服”。

其精心打造的“药妆”特色，虽然在发展初期确实吸引了一批追求品质和专业服务的消费者，却始终未能突破地域限制，形成全国性的规模效应。

究其根源，一方面是其门店高度集中于华南地区，导致在广袤的北方市场品牌认知度偏低，影响力长期被禁锢在区域范围内。

另一方面，更为严峻的挑战来自于零售生态的剧烈重构，这无情地侵蚀了其赖以生存的差异化根基：电商平台的崛起，让线下价格优势不再存在，这些价格透明的线上平台大规模分流了传统客流。

与此同时，THE COLORIST、WOW COLOUR等新兴美妆集合店凭借强互动性的社交化场景体验疯狂收割年轻一代；而老对手屈臣氏则依靠其庞大的千家门店网络形成的规模壁垒，持续施加着巨大的竞争压力。

面对如此腹背受敌的局面，万宁并非坐以待毙，也曾积极尝试转型自救——引入更多彩妆品类、发力自有品牌矩阵、联手京东物流提升效率、做会员数字化、尝试直播带货等新模式。

但遗憾的是，这些努力如同杯水车薪，终究难以逆转颓势，抵挡住时代洪流与市场格局剧变的巨大冲击。

万宁的退场，折射出传统零售模式的结构性危机。当“渠道为王”的时代逝去，仅靠产品差异化无法弥补体验与效率的短板。

其转向跨境电商的后续布局，或许是对内地市场的另一种延续，但线下时代的终结已成定局。

这场谢幕不仅是一个品牌的退场，更是对零售业“变则生，不变则衰”的深刻警示。

被年轻人抛弃

品牌老化的致命伤

与万宁、屈臣氏等传统巨头收缩战线、黯然失色形成鲜明对比的，是新兴美妆集合店的强势崛起与逆势扩张。

赢商大数据显示，在全国27城5万平方米以上购物中心中，WOW COLOUR、THE COLORIST（调色师）、乐沙儿等后起之秀已在2024年下半年显著加快了开店步伐。

从新开购物中心门店数量来看，这三个品牌半年度的新增门店均达到两位数。

其中，WOW COLOUR凭借灵活的加盟模式，成功将触角延伸至广阔的三四线城市，仅2024年下半年便新开12家门店。

另一网红品牌話梅亦表现抢眼，在今年3月至9月间，先后于上海、南京、无锡、常州、北京、佛山、秦皇岛等多地密集布局9家新店，尤其在4月与8月出现“三店同开”的小高潮。

除了宏观环境的冲击与新兴对手的挤压，万宁的掉队还有一个更为直接和致命的原因：它正在被新一代的年轻消费者彻底抛弃。

其传统的零售模式，从品牌形象、空间场景到服务体验，都与当下主力的消费习惯产生了深刻的断裂。

在追求个性与沉浸式体验的Z世代看来，万宁略显陈旧的装潢与货架布局，仿佛仍是上一个零售时代的产物。

更让年轻人望而却步的，是那种极具压迫感的购物体验。

消费者一踏入门店，便可能被热情的导购员“团团围住”进行推销，这种在过去被视为“服务周到”的模式，在崇尚自主探索、厌恶过度干预的年轻消费者看来，已然成为一种困扰甚至反感。

当消费话语权不可逆转地向00后转移，一个更为扎心的市场现实浮出水面：对于品牌形象老化、运营策略始终未能真正融入内地生态的万宁，新一代消费者几乎失去了基本认知。

在各大社交平台上，不少网友甚至惊讶地表示“才知道万宁在内地也有门店”。一个品牌耕耘市场近二十载，却仍未在目标客群中建立起清晰的品牌心智，其市场渗透与沟通效率之低可见一斑。

追根溯源，万宁或许始终未能理清一个核心问题：在信息平权、渠道多元的今天，内地的消费者究竟还需不需要一个传统的“药妆中间商”？

当成分党们熟练地查阅美丽修行，当海淘与跨境电商让海外品牌一键直达，万宁所依赖的“港式正品背书+精选采购+溢价模式”的价值主张，便在对比中显出了疲态与陈旧。

这种与当下及未来消费主体在认知、情感和价值需求上的全面脱节，从根本上动摇了万宁此类传统零售模式的生存根基。

这场新旧势力的更迭，也恰似美妆零售业的新陈代谢：当货架上的口红仍在演绎着不变的美丽神话，承载它们的商业容器却已在时代的浪潮中悄然进化。

体验与内容为王的时代

实际上，万宁的退场，不只是品牌的失利，更是新一代美妆零售模式的缩影，它的离场，映射出一个不可逆的趋势，渠道为王的时代正在落幕，体验与内容为王的时代已然到来。

它的“死对手”屈臣氏的日子也不好过。

8月14日，长江和记实业发布的2025半年报披露，上半年，屈臣氏集团在中国的营业收入为66.66亿港元，同比下降3%，EBITDA（注：息税折旧摊销前利润）为1.17亿港元，同比下降53%。

相比之下，屈臣氏在欧洲和亚洲其他市场的业务却呈现扩张态势。2025年上半年，欧洲门店从8350家增至8635家，亚洲其他市场从4032家增至4314家。

这种“海外扩张、内地收缩”的战略转向清晰可见。

为了应对电商冲击，屈臣氏集团推出了“幕后店”，提供即时零售服务，专为完成线上订单而设的小型订单处理中心。

根据财报披露，屈臣氏内地的幕后店由2024年12月31日的131家增加至2025年6月30日的394家。

但是，这种巨大的投入也并未转化为实际增长，中国业务整体营收仍然下滑。

屈臣氏的困境与万宁的退出共同勾勒出传统美妆零售业的现状。

这两个曾经辉煌的品牌如今面临相似挑战：年轻消费者流失、线上转型效果不佳、商业模式老化。

与万宁完全退出线下市场不同，屈臣氏选择通过关闭盈利不佳门店来优化网络，但其根本性问题仍未解决：如何重塑对年轻消费者的吸引力？如何构建真正的全渠道体验？

它们的困境，本质上是传统零售逻辑与新一代消费者需求的断裂。

当“逛”的意义从“买东西”转向“获得体验”时，以万宁、屈臣氏为代表的、以货品陈列和导购服务为核心的传统集合店模式，便不可避免地走向式微。

万宁的退场，为整个零售行业敲响了一记警钟：品牌的辉煌历史与母公司雄厚的资本，已不足以保障其在新时代的生存。

未来的零售战场，胜利将属于那些能真正读懂年轻人、以内容创造情感连接、以场景打造沉浸体验、并以前端效率支撑后端供应链的玩家。

一个时代的结束，总是预示着另一个时代的开启。万宁的转身，不是终局，而是美妆零售业在一次深刻的结构性洗牌中，留下的一个沉重而清晰的注脚。

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