拆掉“部门墙”，广汽集团自主板块重组“三驾马车”

日前，广汽正式宣布启动自主品牌BU（业务单元）改革，昊铂与埃安被并入同一个事业部统筹运营，由张雄出任总裁，冯煜和杨龙分别负责产品与销售服务。新成立的昊铂埃安BU将独立核算，从产品定义、研发到上市和盈利，全链条自负盈亏，直接对市场结果负责。

与此同时，传祺BU也已正在落地筹备。加上此前与华为乾崑合作、现已独立运作的启境品牌，广汽未来的自主品牌格局将清晰划分为三块：面向主流家庭的埃安、聚焦中高端“精英座驾”的昊铂，以及主打高阶智能电动的启境。

广汽集团官方解释称，此次改革核心在于聚焦和协同，通过整合资源，减少内耗，提升决策效率和市场反应速度。回到昊铂埃安BU，昊铂坚守高端定位，埃安则继续深耕大众市场。两者共用渠道、共享后台，既保留差异化定位，又打通运营底层。

这标志着广汽正从过去各自为政的品牌割裂模式，转向更紧凑、更高效的体系化作战。

昊铂与埃安合则两利

昊铂和埃安成立新的事业部，是一个合则两利的选择。最现实的问题是，目前埃安的销售网络已经形成规模，计划到2026年3月融合网点将超1000家，覆盖四线以上城市；而昊铂独立运营期间，服务网点仅约200家，用户想买车还得满世界找店。如今两者合并到一起，昊铂则是可以借助埃安已铺开的渠道网络，就能把高端车型和服务覆盖到更广的范围。这种“借力打力”的做法，大幅降低了投入成本，也避免了集团内部重复投资，这本质上是一种“轻资产做高端”的思路

这对埃安用户来说，好处也同样多多。过去如果想看昊铂车型，不仅要换一家店，还要面对新的销售话术，体验并不好。现在，在同一家融合门店里，用户可以同时对比两个品牌的产品，试驾也能一站式完成，体验变得更加高效。这种“向下兼容、向上可及”的布局，既增强了埃安用户的品牌黏性，也为昊铂打开了一个现成的高潜客户池。

更重要的是，两个品牌通过统一的BU架构，在产品规划、用户运营、售后响应等中后台实现深度协同。二者不再是竞争关系，而成为相互协作的“高低组合拳”。一个稳住基本盘，一个向上打名声，两者形成一个强大的合力。

广汽调整昊铂和埃安为一个事业部，启境也是一个重要因素。这个广汽和华为合力打造的新品牌，一出生就凭借“华为光环”，直接切入30万以上的市场空白。此前处于这个生态位的昊铂退居BU内部，避免了和启境在同一价格带内“左右互搏”。因此，广汽集团将昊铂降格纳入昊铂埃安BU，保留其技术展示和品牌高度的功能，实则是一次果断的战略理性。

启境背靠华为生态，是广汽集团冲击“智能高端”的武器。广汽正在用这样的打法，完成了高端战略的换道而行——从硬件堆砌转向以智能生态定义。

广汽集团战略重排

过去十年，中国车企主流做法是“多生孩子”。一个母品牌孵化多个子品牌，指望靠数量打下市场。广汽从传祺分出埃安，再由埃安孕育昊铂；吉利拆出极氪，长安推出深蓝、阿维塔……这套打法在新能源起步阶段确实有效：小团队、快决策、独立核算，能迅速试错、灵活出击。

但如今，时代发生了变化。新能源车市不再是蓝海，而是红到发紫的“修罗场”。用户要的不只是新品牌的尝鲜体验，而是体验、服务和技术迭代的全方位能力。在这种情况下，多品牌很容易陷入各自建渠道、重复开发平台、争夺内部资源的泥潭，结果是“表面热闹，实则内耗不断”。就算母公司的家底再厚都不行。

广汽现在的选择则是很理智，不再让子品牌单飞，而是把它们重新拉回体系内协同作战。昊铂并入埃安BU，未来传祺BU聚焦油电混动基本盘，启境出击高端市场，都是出于这个思路。这背后是一次组织逻辑的根本转变——品牌不再是独立运营的“诸侯国”，而只是面向不同用户的前端界面；真正的战斗力，植根在集团统一的中台里。比如电池平台、电子电气架构、用户运营系统，都尽可能复用，避免重复资源。

这一整套思路，源于广汽集团引入的华为IPD（集成产品开发）体系。目前，新车开发周期从30个月压到18–24个月，研发成本降低10%。这使得广汽集团从“总部发指令、下面各自干”的传统管控模式，转向“BU自负盈亏、集团赋能协同”的经营型组织。

说到底，广汽集团正在做的，不是简单合并品牌，而是拆掉品牌之间的“部门墙”。当竞争进入体系化对抗阶段，分工明确、协同作战，这才是应对“全面竞争”的核心能力。

百姓评车

通过BU架构，广汽正在打造一个新型生态：多品牌分属不同赛道，共享同一套研发语言、制造标准和用户运营逻辑。这种“前台分工、中台收紧”的模式，既保留了市场灵活性，又避免了资源浪费。

这正是传统车企在智能化浪潮中求生的典范。