沟通跃升、关系跃升、自我跃升

沟通跃升就是从“用自己的手”到“用别人的脑”。什么意思呢？做员工的时候，你自己的大脑跟自己的双手进行沟通，信息传递是百分之百完整的，这是“无损沟通”。但成为团队管理者后，你要通过别人来干活，决策和执行分离了，你要用自己的大脑指挥对方的双手，这时候就是“有损沟通”了。所以管理者要学会的，是如何降低这个损耗。很多具体的沟通话术，比如说“如果……就……”“是的……同时……”这种表达方式。这些都是非常好的情商训练。但我觉得更重要的是，你要理解沟通的本质是什么。沟通的本质是减少信息不对称，是让别人的脑子能够理解你的想法，并且愿意按照你的想法去行动。这就要求你不仅要说清楚，还要确认对方听明白了。不仅要传达信息，还要激发对方去进行思考。这就是“用别人的脑”。
再来看关系跃升。关系跃升就是从“左右的伙伴”到“上下的战友”。什么意思呢？做员工的时候，大家是平级的，是伙伴关系，可以称兄道弟。但成为管理者之后，你跟团队成员的关系变了，你们是上下级关系，是战友关系。这个转变很多人做不好。有些人升到管理岗位之后，还是跟以前的同事称兄道弟，结果管理不起来。有些人又走向另一个极端，一升职就摆架子，结果团队离心离德。正确的做法是什么？叫“亲而不密，责权利统一”。亲而不密，就是保持适当的距离。你可以关心团队成员，但不能过于亲密，因为你要做决策，要做评价，要做奖惩。责权利统一，就是道理在关系之前。不能因为我们关系好，所以你可以不遵守规则。而是因为规则在那里，所以不管关系好不好，都要遵守。这个转变很难，但很关键。

最后说说自我跃升。把自我跃升也作为心法的一部分，说管理者需要从小我的满足到大我的成就。但在我看来，自我跃升应该是一个结果，而不是一个起点。自我跃升这件事情不是说我想跃升我就能跃升。对于绝大多数人来讲，这更像是一个自然发生的过程。你真正做到了责任跃升、沟通跃升和关系跃升，你的自我跃升就水到渠成了。
当一个人他考虑问题是小我状态的时候，你是没有办法去劝服他用大我去看问题的。比如说一个人格局不够的时候，你跟他说“格局打开”这件事情特别没有用。但是他真正去把这个格局的事做成了以后，他回头一望说，原来这个格局可以这么开。所以格局不是打开的，格局是做开的。
你不用一开始追求更大的成就，你可以先从为自我负责开始，把所有的事做好，然后产生正向反馈，你就可以跟更多优秀的人在一起工作。你自然而然回头回望你的来时路，你的格局已经早就打开了。