慎当第一

丹麦法院管理局是丹麦城市法院、地区法院和最高法院的管理机构，它打算创建两个新的大型信息管理系统，其中一个系统将把该国所有的房地产记录数字化，另一个系统将使包括所有法律文件的管理在内的法院管理完全数字化。

我是负责做出决策的法院理事会的成员之一。当时，我研究大型项目已经有10年了，尽管我还没有研究过信息管理系统，但是这个计划让我很紧张，因为我们不知道在丹麦谁有过此类经验。

如果说我的研究只证明了一个结论的话，那就是争当第一往往是危险的，所以我建议丹麦法院管理局派一个考察小组先去其他国家做些调查研究。如果别人已经做了同样的事情，我们就可以向他们学习；如果没有，我们可以先等一下。

后来发生的事情完全南辕北辙。这个小组在考察了几个国家之后，在理事会会议上提交了报告。其他人做过这样的事情吗？“没有！”报告者非常兴奋地回答道，“我们将成为全世界第一个！”

我错了，我原以为理事会的同事们会把“争当第一”视为反对快速推进项目的有力理由，但是实际上，他们把这当成了向前冲刺的号角。当然，想要做以前从未有人做过的事情，这一愿望本身是令人钦佩的，但是它也可能会产生严重的问题。

这两个造价高昂的IT项目得到了批准，但很快就演变成了史诗般的灾难：完工期限一再推迟，预算严重超支，而且投入使用后，新系统漏洞百出，几乎无法正常运行。这个项目最后成了一桩政治丑闻，多年来一直占据着报纸的头版。好几名员工精神崩溃，不得不以病休的名义退出。

这一不幸事件的唯一好处是，第二个、第三个和第四个类似项目的管理者，也许可以从我们的教训中学到很多并做得更好。但是他们真的能做到吸取教训吗？很可能不能。许多类似的大型IT项目仍然步履维艰。

这些项目的计划者之所以不重视我们的失败经验，是因为他们往往受困于一种行为偏差，即独特性偏差，或被称为唯一性偏差。这就是说，他们往往倾向于将自己的项目视为独一无二的、史无前例的风险项目，能够从以前的项目中学到的东西极少，或者根本无法从以前的项目中学到任何东西。因此，他们通常不会去学习别人的失败经验。

上面所列举的例子都来自公共部门，所以来自私人部门的人士也许会有不同的看法。他们可能会说，是的，经验是好的，成为第一个将管理记录数字化的法院系统没有任何好处，但开发出历史上从来没有出现过的产品并将他最早推向市场的企业，可以获得巨大优势，这就是著名的“先发优势”，而先发优势足以弥补无法从别人的经验中学习这一缺点。

但是，先发优势往往被过分夸大了。

在一项具有划时代意义的研究中，研究人员比较了率先开拓市场的开拓者公司与跟随开拓者进入市场的追随者公司的命运。他们利用来自50个产品类别的500个品牌的数据，发现几乎一半的开拓者都失败了，而只有8%的追随者以失败告终。幸存下来的开拓者平均占有10%的市场份额，而追随者则平均占有28%的市场份额。

研究人员指出，“早期的市场领导者获得了更显著的长期成功”，这确实说明尽早进入市场很重要，但是这些早期市场领导者不一定是市场开拓者，反而“比开拓者平均晚了13年才进入市场”。

现如今，研究人员的共识是，在某些特定情况下，率先进入市场的确能带来优势，但它的代价就是无法从别人的经验中学习。最好是像苹果追随黑莓进军智能手机市场那样，做一个快速的追随者，并虚心向开拓者学习。