百胜中国5年扩张计划：不止开店，更要高效赚钱

出品|中访网

审核|李晓燕

在连锁餐饮近40%门店活不过半年的行业寒冬中，手握肯德基、必胜客两大王牌的百胜中国，正逆势吹响扩张号角。11月投资者日，这家中国营收规模最大的连锁餐饮企业抛出重磅计划：未来5年将门店总数突破30000家，覆盖4500个县市，在现有17000余家门店基础上实现"五年再造一个百胜"。伴随扩张蓝图的，是更为严苛的经营目标：同店销售额保持持平至2%增长，集团利润率持续提升，投资资本回报率（ROIC）从16.9%跃升至20%。

这份野心背后，是百胜中国CFO丁晓及其团队构建的一套"扩张+盈利+提效"三维逻辑。这位兼具外资投行、互联网巨头与餐饮行业经验的财务掌舵人，用"肩并肩"店型、分级门店模型、供应链革新等组合拳，正在破解餐饮行业"规模与利润不可兼得"的经典难题。

"中国连锁餐饮渗透率仅20%，而美欧日等成熟市场均超过50%，这就是我们的长期机会。"丁晓直言，低线城市的渗透空白尤为关键。数据显示，百胜中国在低线城市的门店密度远低于高线城市，而经过迭代的轻量化门店模型，正成为下沉市场的破局利器。

针对小镇市场，肯德基推出投资成本低至50万元的小镇店型，加盟商回本周期压缩至2-3年，大幅降低了下沉门槛；必胜客则通过去年推出的WOW店型，今年第三季度已进驻近40个此前无主店的新城市，搭配更具性价比的本地化菜单，快速打开低线市场局面。

在门店已趋于饱和的一二线城市，百胜中国则开辟了"加密+升级"的新路径。肯德基推出投资130万元的Compact小型店型，较经典门店160万元的投资成本显著降低，适配核心商圈的小面积铺位；必胜客则布局50-80万元的卫星店，主打外卖服务，填补社区消费场景空白。更具创新性的是"三合一"复合店型——深圳天安一家360平米的肯德基门店，通过叠加肯悦咖啡与肯律轻食（KPRO）模块，实现周销售额从10万元翻倍至20万元，凭借共享后厨与人力的协同效应，大幅提升单店坪效。

"我们40%以上的新店仍会布局高线城市，但增长核心在低线。"丁晓解释，即便是上海、深圳等一线城市，肯德基每百万人25-30家的密度，仍为二线城市未来的加密留下空间。而医院、学校、景区等战略渠道，以及低线城市的"双空白"商圈（堂食、外送均空白），则成为规避内部竞争的关键落点。

面对餐饮行业的价格战，百胜中国走出了一条差异化路线。必胜客主动将客单价从2019年的100元以上，逐步下调至当前的70元左右，目标稳定在60-70元区间，对应的是同店交易量连续两个季度17%的增长；肯德基则通过早餐、咖啡、夜宵等增量品类拉低整体客单价，同样实现连续两季同店正增长。

"关键是守住门店利润率。"丁晓强调，2024年集团门店利润率已高于2019年水平，其中必胜客利润率显著提升，肯德基虽略有下降但保持健康区间。百胜中国为2028年设定的17.3%以上的餐厅经营利润率目标，既体现了对盈利能力的坚守，也预留了让利空间。"如果利润率过高，我们更愿意分享给顾客、供应商、房东和员工。"

备受关注的"疯狂星期四"活动，正是这种平衡术的典型体现。39.9元40个黄金鸡块的爆款产品，通过供应链协同与产品创新控制成本——供应商参与研发共享销量红利，热辣香骨鸡等产品则利用创新切割方法提升原料利用率。"疯四已成为IP化活动，核心不是单纯打折，而是通过好玩的体验吸引消费者。"丁晓透露，这种IP化运作使得营销投入大幅降低，品牌宣传费用占比已从5%降至3%。

对于拼好饭等低价渠道，百胜中国则保持克制。14.9元的肯德基黄焖鸡米饭仅在特定区域测试，且不进入堂食渠道，如同"奥莱店"与"旗舰店"的区隔，既满足下沉需求，又守住主品牌价值锚点。

"spend better, buy better"（花得好，买得好），这一理念贯穿百胜中国的效率提升行动。在供应链端，百胜中国打破原有合作格局，引入中型供应商参与研发，通过产地直采替代中间商采购，大幅降低原材料成本；同时简化菜单SKU，必胜客主菜单从100余个精简至80余个，实现配料跨产品通用，提升采购规模效应。

产品研发上，"核心单品创新"成为降本增效的关键。肯德基的汤咖喱原味鸡，基于土豆泥、原味鸡两大核心产品组合创新，既降低研发风险，又提升消费者接受度；嫩牛五方等限时回归产品，凭借成熟的消费心智，以低成本带动销量增长。而"拼出一只鸡"的运营哲学，更是将原料利用率发挥到极致——通过全部位开发利用，不仅降低单一部位采购成本，还解决了供应商的库存难题，形成"翅胸联动"的良性循环。

门店运营效率的提升同样显著。必胜客WOW店通过简化服务流程、将部分制作步骤前置至供应商端，提升人工效率；门店投资持续降低，卫星店50-80万元的投资成本较传统大店减少40%以上，租金与折旧压力大幅缓解。肯德基则坚持核心工艺现制，门店现裹粉现炸的炸鸡保证口感，必胜客则通过统一面团供应，既提升口味一致性，又减轻店员工作压力。

数字化赋能成为效率提升的重要支撑。必胜客门店的i-kitchen系统，覆盖食材采购、制作、出炉全流程，通过摄像头自动检测披萨品质；加盟商管理则借助科技工具实现标准化运营，对于营运能力不足的加盟商，百胜中国甚至会派驻管理组长期支持。

从直营为主到加盟扩张，百胜中国构建了一套独特的加盟管理体系。"直营像管军队，加盟要先谈服务再谈管理。"丁晓表示，百胜中国为加盟商提供全链路支持：统一采购的原材料、持续迭代的新产品、数字化运营工具，以及每年常态化的培训赋能。

最关键的吸引力在于确定性回报。肯德基小镇店型2-3年的回本周期，虽不算行业最短，但配合"5+5+5+5"的长期续约合同，给予加盟商稳定预期。"有些品牌号称一年回本，但合同仅签3年，后续经营风险难以保障。"丁晓强调，百胜中国的加盟模式，通过规模化采购降低加盟商原料成本，从节约的成本中实现品牌与加盟商的分润共赢。

食品安全是加盟管理的红线。与众多中餐品牌高比例地采不同，百胜中国加盟商的所有食品原材料均由集团统一采购并冷链配送，从源头把控品质。这种"全托管式"供应链支持，既降低了加盟商的运营难度，也保障了品牌口碑的一致性。

面对咖啡、披萨等细分赛道的激烈竞争，百胜中国通过多品牌、多模块的差异化布局构建防线。咖啡领域，肯悦咖啡以9-10元的定价、15-17元的客单价，依托肯德基的供应链与人力共享，实现低价盈利；LAVAZZA则聚焦15-20元的中高端市场，通过50万元以下的轻资产模型，打造正宗意式咖啡体验，搭配米其林联名小食形成差异化。

必胜客则跳出传统西餐框架，通过中式浇头意面、北京烤鸭披萨、榴莲披萨等本地化创新，将披萨在菜单中的占比降至40%，其余六成涵盖牛排、意面、咖啡等多元品类。这种"中西融合"的定位，既区别于达美乐的专业披萨路线，又与萨利亚的低价策略形成差异，满足中国消费者的多元口味需求。

"在成熟品牌基础上做新模块，成功率远高于自创品牌。"丁晓总结，百胜中国的多品牌策略，始终以肯德基、必胜客的品牌力为依托，通过模块叠加实现协同效应，而非盲目扩张新品牌。未来，集团仍将聚焦主品牌的深度运营，在扩张中保持战略克制。