2年破10亿留存翻3倍，爆品私域就应该这么玩儿

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丸丫，细分品类头部品牌，两年前凭一款高客单的儿童车年销做到18亿。但电商渠道带来的高速增长，很快因高价低频的单品限制难以突破。

真正的跃升，起于做私域的那一刻：将用户沉淀至企微后，用户两年增至45万，仅私域销售额已能突破10亿。关键的是，在这个过程中，逐步实现了从单品类向全品类的扩展。

这不是一场投流奇袭，也不是内容堆量，而是一次围绕产品、人设与组织能力的系统性重构。

转型重构需要创始人和团队的勇气去突破每一个重要节点，其中最关键的一步，是做对了“人设切换”。

最初该品牌由男性创始人作为原型设计，但内容断层、用户黏性差；后来改由女性合伙人作为人设原型，创立IP“河马妈”，基于她真实的育儿经历与情感表达，把品牌的IP与核心用户的痛点实现无缝的连接。融合职场、女性等更多核心用户痛点后，用户留存率从最开始的30%逐步冲到90%，也由此打开了品牌可持续复购的增长空间。

这套逻辑背后，是爆品工场创始人李国平总结的方法论：先设计人设、再激活用户，拉高留存与互动频次，最终跑通“爆品=用户×产品×流量”的公式，打造出真正具备高价值生命周期与品牌信任承载力的产品，最终赋能品牌整体的持续增长。

在这次深聊中，李国平复盘了丸丫在内的多个品牌的实践，也首次完整讲清楚：什么样的产品能撑起品牌，什么样的组织才能做出爆品。

对了，他也是我们的圆桌嘉宾，欢迎大家到现场一起交流。以下是完整实录，如下，Enjoy：

01

人设升级后，留存率从30%提升至90%

见实：丸丫人设升级后，留存率提升90%，具体是怎么做到的？

李国平：丸丫最初只做儿童摇摇车，虽然年销18亿，但由于客单价高，多在1800–2000元，甚至3000多，且属于低频消费，增长达到了天花板，难以继续突破增长。

因此，我们建议他们将用户留存到私域，将业务从单一儿童车扩展到母婴全品类经营。这样一来，这些宝妈用户除了婴儿车的需求，还可以满足其他母婴品类需求，自然实现了从单品类到全品类的跨越，更多需求能被满足，宝妈们自然愿意留下来。

具体到人设打造阶段，其实一开始是由创始人本人为原型的男性人设IP的，但实际测试下来，私域留存率仅25%–30%。这显然与品牌核心决策人群（宝妈）不匹配。于是，三个月后我们强烈建议根据核心用户偏好重新设计为女性人设——取名“河马妈”，由一位有孩子的女性合伙人为原型。人设一改，留存率立即跃升到67%，后续我们又在“河马妈”的内容中加入了“家庭关系建议”这一贴合宝妈家庭生活的主题，留存率再次冲到90%。通过这两个简单调整，品牌人设完全围绕宝妈用户的痛点展开，与核心用户建立了深厚信任。

值得一提的是，目前丸丫私域运营仅两年时间，累积私域用户近45万，私域销售额已经要突破10亿了。

见实：那爆品工场是怎么帮助丸丫跑通爆品逻辑的？

李国平：他们所有的大促活动几乎完全是按照爆品工场的爆品私域大促方法论来设计的，光今年一个双十一销售额已经过2亿了。

爆品私域大促的核心打法叫“三高产品”+“三七二十一”节奏，第一步就是要先定义“三高产品”：即高销量、高毛利、高转化如何定义，这三点爆品逻辑理清后，再协助团队筛选出具备爆品属性的产品。比如今年双十一期间爆卖的不粘锅，就是我们的丸丫项目经理江老师亲自选品推荐对接的。

像这样被千亿级销售额碾压和验证过的清晰明确方法论，只要团队投入，在我们辅导之下基本都会掌握并拿到好结果。

那么三高产品具体如何定义呢？

首先是高销量，是完全依托于核心用户基数的。比如，即便你有10万私域用户，如果对你选的这个产品真正有兴趣有需求的且对品牌高度信任还活跃的核心用户只有1000个，那这个总销售额自然上不去。所以要先把所有用户激活起来，对他们精准标签和分层分级。这样就能准确预估一个产品的需求用户的规模，作为销量预判的参考。

其次是高毛利，私域渠道没有渠道抽成、推广投流等平台费用（传统电商大约需留出25%给平台），因此天然毛利会更好。但企业的私域负责人或者产品经理也必须具备开品和选品能力，如果推的产品本身品质有竞争力、用户界面很好，哪怕比其他渠道低10%的价格在私域里销售，用户也会觉得很满意了，而毛利也是其他渠道最高的。

最后就是高转化了，这完全取决于私域团队的精细化运营。关键在于通过用户标签、分层、日常关系运维等方式去实现，直到私域用户觉得这不是买卖，而是真的喜欢这个品牌的产品。之后就是提升团队在私域动销的运营能力和节奏了。

见实：那“三七二十一”怎么理解，是推广节奏吗？

李国平：可以这么理解。其实就是3个7天的节奏。第1个七天是高价值种草，建立产品的大规模用户心智。此阶段不是去卖产品，而是持续输出实用内容，配合娱乐化形式。例如可以分享场景需求、产品故事、品牌理念或达人测评，让用户熟悉产品。

第2个七天是核心用户的购买蓄能。在前期种草的基础上，重点沉淀那些对产品表现出高购买欲望的用户，为销售聚集势能。这时可以通过赠送优惠券预告、互动活动等方式聚集意向用户。

第3个七天才到了引爆销售转化的时候，是在信任和熟悉度已经建立的情况下，正式启动销售。但不是打扰顾客的盲目猛推，而要根据第一、二阶段的反馈复盘并调整。我们会密切跟踪每天的销售数据，及时优化宣发策略和库存计划，避免出现错过机会或库存积压的风险。

最后是集中高峰补货与回暖。通常大促后期销量会在某几天集中爆发（一般是第3到第5天），我们会根据抢购速度动态补货；如果库存很快抢光，再加开一定数量货源；也会给一些有意向的用户最后冲单机会。这个阶段的目的是通过用户反馈数据实时判断后续需求，实现最大化消耗潜力并促进转化。

此外，全程要注意多渠道协同推广：朋友圈、微信群、一对一私聊等三种私域渠道，需要配合节奏推进，互相呼应，才能放大爆品效应。

02

爆品方法论：贡献30%+的确定性增长

见实：爆品策略适用所有企业吗？对企业增长意味着什么？

李国平：我们的实践表明，爆品策略对头部品牌的私域增长作用最为明显，甚至能带来30%以上的业绩提升。很多品牌在私域沉淀中陷入降价或赠品引流的死循环，恰恰就是因为用电商思路做私域。爆品私域则是一个系统化的工程，底层逻辑与传统模式截然不同。

见实：所以，爆品策略的底层逻辑是什么？

李国平：核心在于三大核心战略：用户战略、爆品战略和流量战略。

用户战略是要评估所进入品类的市场规模和目标用户基数。例如，智能锁市场规模不过二三百亿，用户约最多千万级别；而鸭脖卤味品类市场规模可能有4000亿元，用户规模远远更大。做爆品的第一步就是明确自己的用户基数，然后再进行产品规划。

第二是爆品战略，要精准击中核心用户痛点，打造差异化产品定位。以小米小爱音箱为例，它的爆点在于用户洞察：“人人都需要一个小助理”。当时市场上亚马逊、天猫精灵、小度等产品都停留在“智能音箱”功能层面，而小米跳出了功能思维，把产品定位为每个人的“小助理”，并打造了更高阶的互动和性能。

这一定位让小爱音箱天然具备爆品属性，它首创了大平板形态的设计，覆盖了竞争对手未关注的老年用户群体：老人们把小爱音箱当成陪伴聊天的大平板。该产品在外观、性能和情感价值上都超越了同类，因此上市后迅速裂变，成为销量领头羊。

第三，当然也受不了流量战略，要确定首发渠道和推广策略，锁定最具口碑传播潜力的目标人群。

具体执行时，根据选定渠道和总体营销规划，产品经理需要提前预估用户生命周期和产品生命周期，并能大致预测不同阶段的销售量。推广过程中，要明确哪个群体是首攻重点、能够带来巨大口碑，以及如何通过这波口碑破圈引流。

这整个流程是闭环的：研发阶段就要思考如何确定产品各阶段的增长点，上市后根据反馈不断优化，而不是传统的“先有产品再找渠道靠广告硬推”。

这种爆品思维方法论，与传统先上架再重度促销的做法截然不同，它从用户规模分析、痛点定位到营销策略，都提前考虑周全，最大限度地提升效率和成功率。

见实：那如何定义一个真正的私域爆品？

李国平：衡量私域爆品通常看两个关键指标：产品转化率和连带销售。

首先，产品转化率是最直接的标准：如果产品实际转化率在目标值上下5-10%以内，就可以认为达标；如果偏低，就说明未达到预期。其次，要观察该产品是否能够带动其他产品销售。比如，我们服务的餐饮品牌阳坊刷肉，一款酸梅汤可能在某些阶段并非最畅销单品，但它能带动同品牌其他产品的销售。

爆品对企业增长的价值不仅在于直接拉动销售额，更在于给团队传授一整套用户洞察到拿结果的核心能力。一旦成功打造出一个爆品，整个团队就不会再迷信“私域只能卖便宜货”这种说法。大家会看到通过系统化的方法，爆品可以自带流量、裂变口碑，整个品牌战斗力会明显提升。

换句话说，爆品成功后团队会意识到在私域传播产品价值的重要性，而不再把先种草、讲价值视为“难而正确”的负担。很多私域团队过去可能只顾着流量见了就卖货，忽略了产品来源、性能、价值的沟通。但爆品打法会让大家认识到，把这一步做好才是真正意义上的持续增长。

03

认知统一：解决爆品落地的90%难题

见实：在打造爆品的过程中，最核心的一点是什么？

李国平：爆品来源于对用户的深入洞察与验证，不是凭空想象出来的。这是一个体系化的过程，但第一步必须建立“产品经理思维”。产品经理需要具备两种能力：一是左脑的工程思维，严谨的结构化逻辑；二是右脑的成交手思维，敏锐抓住交易机会。这两者结合，才能形成完整的产品经理工作方法。

当前许多企业的“产品经理”其实就是老板本人，在领域内经验丰富且敏锐，能成功但这与专业的团队的力量相比。真正的产品经理团队之所以重要，是他能体系化地持续、规模复制这样的成功的系统性打法。

见实：“产品经理思维”这个概念似乎有些过去式，现在更多听到“用户思维”，您怎么看待这个问题？

李国平：这并不矛盾，而且完美统一。爆品方法论的核心就是“以用户为中心”。

好的产品经理在做任何决策时，都从用户需求出发：前期分析品类用户基数、研究竞品，本质上都是为了更好地满足用户痛点。从产品定义、功能规划到推广传播，每一个环节都要站在用户角度考虑。所以产品经理思维恰恰是实现“用户思维”的最佳路径。

见实：从产品定义、定价、研发到渠道，在你们的服务体系里，怎么让多个部门围绕爆品节奏协同起来？

李国平：在理想的协同体系中，产品经理要被赋予产品全生命周期的主导权。这类似苹果、腾讯或华为的做法：产品经理对产品从诞生到投放市场全过程负责。具体分工上，可以这样理解：

产品经理——主导产品定义、定价、研发、品牌和渠道策略的制订，并承担最终的考核评价。

品牌部门——根据产品经理的产品定义最大化传播产品价值，将产品卖点通过各种渠道放大。

渠道部门——根据产品经理的产品定义让产品在各销售渠道获得最高效的销量。

只有这样，品牌部和渠道部才是真正的协助部门，所有决策和评价权都归产品经理。如果仍沿用传统模式，各部门互相评审或互相推诿，只会形成表面协同、实则效率低下。衡量一个企业组织效率的一个重要标志，就是看它是不是把产品经理放在核心，否则就很难形成真正的爆品合力。

见实：根据你们的经验，一家企业想跑出爆品，最必要的投入是什么？比如人、时间？

李国平：最关键的是人。一个拥有产品经理思维的老板，是企业打造爆品的唯一必要条件。没有这样的人，再多的时间和资源都无法聚焦到正确的策略上。如果缺乏这类人才，就很难在市场和产品上走得远。

见实：不同行业复用爆品策略会有什么差异？

李国平：爆品方法论的底层逻辑是通用的，只要符合“以用户为中心”，“以客户价值为本”都可以复用。但不同品类在价值传播方式、品牌触达渠道、用户分层标签维度等具体细节上会有差异。例如餐饮行业的品牌往往要更关注品牌黏性、口碑势能，以及和消费者的关系运营，而不一定强调做新零售。总之，爆品思路是一样的，关键是根据品类特点在执行层面做出相应调整。

见实：一家企业从普通卖货到做出爆品，中间最难跨的坎是什么？

李国平：我认为，最难跨越的是创始人的认知壁垒。比如以前常有人说“中国汽车永远打不过日本美国的汽车”，但中国新能源汽车就凭借实力打破了这个偏见；又比如名创优品重新定义了快消零售，做到了全球第一，打破了中国企业只能走批发路线的刻板印象。

这些案例表明，当老板能够跳出传统思维框架，就会发现新大陆，往往就能跑出超预期的成绩。相反，如果老板还抱着“试着找个好的运营技巧”的旧观念，那么再好的市场机会、资源也难以成功。

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