福建女首富正式接班，能否重振“乡镇之王”达利食品？

（文/霍东阳 编辑/张广凯）

2025年11月，达利食品集团官宣，创始人许世辉之女许阳阳正式接任集团总裁，全面执掌这家“食品帝国”。

“接班”这条路，许阳阳已经走了17年。自2008年英国留学归国后，许阳阳便进入达利食品历练，从车间主任做起，历经生产统筹、产品开发、品牌运营等基层岗位，直至担任集团执行董事及副总裁。

她接手的是一个巅峰时期年营收超200亿元、终端网点达280万的食品帝国，也是一个正面临业绩连续下滑、渠道变革冲击的行业巨头。

“跟随战略”创造商业奇迹

许世辉的创业故事堪称一代闽商传奇。

1989年，许世辉投入全部身家买下一条二手饼干生产线，在惠安老家租下一间石头房，成立了达利食品的前身“惠安美利食品厂”。在零食并不丰富的年代，许世辉敏锐地抓住市场痛点，为饼干设计了独立包装，使“美利”牌饼干迅速打开了市场。

1992年，许世辉成立福建惠安达利食品有限公司，投建第一个自有产权基地，“达利”品牌正式面世。但随着旺旺、乐事、好丽友等品牌相继进入中国，达利面临巨大冲击。

面对外资品牌，许世辉形成了独特的“达利模式”：爆款跟随+明星代言+平价覆盖+渠道下沉。

2002年，面对当时相对高价的韩国好丽友派，达利食品开发出达利园巧克力派和蛋黄派，后者定价仅为前者的三分之二，并邀请到当时大热电视剧《笑傲江湖》任盈盈的扮演者许晴代言，一句“团团圆圆达利园”让产品迅速打开了市场。

此后，达利食品多次复制这一成功套路：好吃点对标亿滋，可比克对标乐事/品客，和其正对标王老吉/加多宝，乐虎借鉴红牛，美焙辰则借鉴了短保面包市场的领先者桃李面包。

作为跟随者，达利食品一边用低价参与竞争抢占市场，一边在营销上加大投入提升知名度。

许世辉的营销策略也十分简单粗暴：谁红请谁。除许晴外，周杰伦、刘若英、高圆圆、陈道明、孙俪等明星都曾为达利产品代言。

尽管通过重营销换取市场认知，但达利市占率的提升更得益于价格优势。据报道，达利产品通常以比对标产品低三分之一甚至一半的“砍价”式策略进入市场。

许世辉能做到低价但不输品质的秘诀在于全国建厂。工厂遍布各地大大节省了物流成本，使达利给经销商的售价能低于对手10%以上。让利经销商进一步强化了与渠道商的利益捆绑，有媒体报道称，经销商贡献的营收一度占据了公司总营收的90%以上。

依托强势的下沉渠道和经销商体系、“和爆品差不多但更便宜”的策略，达利食品的七大核心品牌曾覆盖280万个终端、3000个县级市场的渠道网络。巅峰时期，达利食品每推新品都能迅速跻身行业前三，成为大量乡镇、三四线市场的性价比首选。

2015年，许阳阳牵头推动达利食品赴港上市，这次IPO创下当年全球消费品领域的最大规模，为达利打通了资本通道。

许世辉和许阳阳港交所敲钟

达利食品上市后，市值一度达到千亿港元，许世辉也在2016-2019年间蝉联福建首富。2018年，股价最高时，许世辉家族还以627.9亿元财富力压娃哈哈的宗庆后，登顶中国食品行业首富。

2017年，风光无限的达利食品净利润超过康师傅、统一和旺旺三家的总和。在2019年业绩发布会上，许世辉曾表示，公司目标是在2025年前将达利园、豆本豆、美焙辰和乐虎打造超百亿品牌。

变革下的困境

然而，曾让达利成功的商业模式在新环境下正面临严峻挑战。

从财务数据来看，达利食品的“下坡路”始于2022年。根据财报，2021年企业营收达到历史峰值的222.94亿元后，2022年迅速跌至199.57亿元。

业绩开始松动后，达利食品于2023年启动了私有化退市。当时公司在公告中表示，“由于公司股价长期在相对较低区间交易、成交量有限，未能充分反映集团的真实价值”。

这一动作也被外界视作达利食品在增长压力下的主动收缩与策略调整，但就后续的业绩表现来看，结果并不乐观。

据“福建企业100强”“福建省民营企业100强”等榜单显示，2023和2024年，达利食品集团的营收分别为188.6亿元和180.7亿元，退市后的灵活策略也未能提振达利食品的业绩。

近年来，电商、直播、社区团购和量贩零食的风口，达利食品都未能精准把握。

对线上渠道的布局，达利食品明显滞后。2020年数据显示，其电商销售占比仅6.8%，而同期三只松鼠、良品铺子等已借助互联网东风崛起。在线下渠道中，零食很忙等量贩店通过直接与工厂合作、减少中间环节，实现极高价格竞争力，对达利主打性价比的产品形成“降维打击”

渠道曾是达利食品最强的护城河，但这道河正在干涸：传统压货模式与现代动销需求已然脱节。

据悉，达利长期采用向经销商压货的模式。该策略在公司发展初期贡献了大量业绩，但随着产品力下降、终端接受度降低，导致经销商库存积压、利润微薄，甚至出现合作破裂。

同时，还有经销商反映，线上产品价格有时低于线下拿货价，导致渠道利润被严重挤压，进一步打击了渠道的积极性。

许阳阳早已意识到单一模仿策略的局限性，并尝试推动产品创新。2017年，她主导推出“豆本豆”，切入植物基赛道，产品上市不到一年销售额突破10亿元，成为达利食品的增长引擎。

作为达利试图摘掉“山寨”帽子的尝试，豆本豆开局亮眼，公司更三年投入25亿元进行推广营销。但后劲不足，2022年年报显示，豆本豆销售收入同比增速仅0.9%，近乎停滞。

近年来推出的朝葉无糖茶、和其正“宜己水”等新品，在电商平台近30天销量均未破千，未展现“爆款”潜力。有知情人士向媒体透露，在前两年达利食品的饮料业务销量几近“腰斩”，“最低谷时可能只有2019年高峰期的六成左右。”

2025年已经接近尾声，“四个百亿”的目标无人再提，许世辉将公司交到了许阳阳手中。

传承与变革

当前，中国消费市场正在面临新一轮大变革。一方面，达利面临渠道与产品老化等内部问题；另一方面，越来越多一线品牌以价换量，冲击其核心竞争力。

许阳阳所面对的市场不再是父亲许世辉创业时那个供给不足、渠道单一的市场，而是一个被电商重构，被新生代消费者主导、被全球竞争包围的全新战场。

在企业生命周期的关键拐点上，二代接班既是权力传承，也是企业的再次创业。当下摆在许阳阳面前的，是在品牌年轻化、产品创新与全球化之间找到新平衡，重塑增长曲线。

许阳阳曾在采访中谈及接班使命：“父亲一代企业家的使命是让企业活下来、变大起来，完成了不起的从0到1。而我们这一代的使命，是推动企业实现从1到N的质变。”

从“模仿者”到“创新者”的转变，正是这场质变的核心。

许阳阳正从两个方向寻求突破。

一是推动品牌年轻化。父辈解决了“有无”问题，许阳阳则聚焦“价值重塑”，精准捕捉消费需求从“物质满足”向“健康、场景与情绪”多维升级的趋势，推动产品从“好吃”迈向“价值复合化”。

同时，她推动企业经营逻辑转向“需求驱动”，让产品成为连接用户情感的载体，使企业与消费者的关系从“买卖”升级为“共生”，重塑商业价值传导路径。

二是加速出海战略。赴港上市本应推动国际化，但直至退市，达利在国际市场拓展、产品、渠道和生产基地方面进展有限。

不过在退市的2023年，许世辉提出出海战略，由许阳阳负责执行。达利食品主要瞄准东南亚市场，该地区年轻人口多、价格敏感度高、休闲食品需求快速增长，犹如几十年前的中国市场。

达利食品的出海仍旧保持着“重投入”和“重资产”的特点。

据悉，目前公司已形成印尼、泰国、越南、沙特四大海外生产基地布局，其中印尼工厂被视为全球化战略的“起点”，产能将辐射整个东南亚市场，并拓展至中东地区。

达利食品印尼工厂

如今的达利食品站在了新的十字路口。许世辉留下的“跟随战略”与渠道优势正在消退，而许阳阳面对的是一片充满挑战但又蕴含机遇的新战场。

纵观全球消费市场，发达国家的食品巨头普遍经历数十年甚至上百年的周期考验。面对中国消费市场的剧烈变革，达利食品的转型远未完成，许阳阳需要为这家36岁的企业注入新的基因。