在供应链里深挖，京东正在进行一场“效率革命”

供应链不是京东的成本中心，而是对抗不确定性的“增长飞轮”。

原因reason出品 |by黑豆

到底该如何评价2025年的京东？新鲜出炉的财报已经给出了答案。

上周，京东发布2025年第三季度财报：总营收达2991亿元，同比增长14.9%，超出市场预期的2944亿元。

其中，京东零售贡献收入2506亿元，同比增长11.4%；经营利润升至148亿元，增幅27.6%，经营利润率提升至5.9%。

与此同时，财报也显示净利润同比下滑54.7%，仅为53亿元。但另一面，新业务收入达156亿元，同比激增213.7%——外卖业务GMV环比增长62%，入驻餐厅突破200万家。

这些数据，结合今年双11的主题“超级供应链上的京东双11”，清晰透露出京东的“阳谋”：它不是在“烧钱”，而是在“深挖”。

过去二十年，电商的发展带动了整个零售供应链的大提效和大投入，供应链常被视为“成本中心”；截至今年三季度，京东的供应链基础设施规模已经达到1743亿，京东的供应链效率已经站在全球第一梯队，此时，京东正将其重塑为“增长飞轮”——通过持续优化与深度协同，撬动长期生态价值，用效率打破行业内卷，对抗增长失衡的不确定性。

如果说过去多年我们习惯了电商大开大合的叙事，那么今天京东正在推进一场深刻的效率革命。

01

刚刚过去的双11，就是京东超级供应链的一场“压力测试”。

作为核心的带电品类，表现尤为典型。

艾瑞咨询数据显示，京东在3C家电领域的市场份额仍超过60%。

尽管受2024年同期国家补贴政策带来的高基数影响，今年双11期间带电品类整体增速有所放缓，但其市场领导地位依然稳固。

在2025年双11期间，京东带电品类再次验证了其“送装一体”的硬核履约能力。以百吋大屏电视为例——这一被京东称为“家庭场景革命”的趋势品类，在10月9日至11月11日大促周期内成交额同比增长超5倍。

一位来自内蒙古呼伦贝尔的用户在11月1日零点下单了一台百吋电视，当天下午京东物流便完成送货上门，并由专业工程师同步完成开箱、挂墙安装、系统调试及使用教学，全程不超过6小时。

据京东官方数据，2025年双11期间，家电家居“送装一体”订单量同比增长100%，其中百吋电视、多筒洗衣机、智能洗碗机等高价值新品的送装一体渗透率接近100%。

艾瑞咨询《2025年双11电商消费观察报告》也指出，超50%消费者在选购大家电时将“平台一站式服务”作为核心决策因素——这是京东带电品类真正的优势和壁垒。

它来自京东二十多年来自营模式沉淀出的供应链能力。

过去多年来，无论新旧势力都无法撼动京东的优势地位，就是因为京东在这一品类上不仅能够为天南海北哪怕边疆的消费者及时送达，并实现送装一体，尤其边疆地区，京东在90%以上的区县，都能实现24小时达，还能帮助上游制造商洞察消费需求，提升新品研发和市场开拓的效率。

在海量订单集中爆发时，实现这一切的也不是“人海战术”，是京东超级供应链的深度协同。

在预售环节，京东的AI需求预测模型能够提前分析消费者的购买意向，将30%的预售商品精准下沉到离消费者最近的社区前置仓。

用户在双11当天付款时，商品可能已经在几公里外的仓库里等待发货，80%的订单因此实现了“半日达”。

双11期间，京东物流单日峰值处理包裹量达到了10亿件，较2024年增长了35%，但配送时效反而提升了15%。

双11期间，京东还进一步强化了绿色与效率的平衡。循环包装使用量突破1亿次，碳排放同比下降12%。

这些能应用于各品类的超级供应链能力，短期的平台补贴并不能取代。

有央媒评论：“超级供应链要更‘快’更‘稳’。”京东的双11，不是一场流量狂欢，而是一次供应链韧性的压力测试。

02

如果说刚过去的双11是京东超级供应链的集中展示，备受关注的外卖业务则展现了京东核心业务和新业务之间的关系与拓展逻辑——深入优化供应链效率并撬动生态价值。

在消费意愿趋于理性、价格战边际效应递减的环境下，京东没有参与三季度以来外卖行业的“0元购”等恶性价格战，而是聚焦于如何用供应链能力保障履约体验、稳定商家经营、满足用户真实需求。

截至三季度末，入驻京东外卖的品质餐厅已突破200万家，合作的TOP300餐饮品牌日均订单量较外卖上线首月增长13倍。

虽然外卖业务仍在亏损，但GMV环比增长了62%，正餐订单占比提升至68%。

就在11月17日，京东品酒会的三亚活动现场，京东宣布正式推出京东外卖独立App，不仅提供外卖服务，更集“外卖+即时零售+点评+酒旅+购物”等本地生活服务于一体。

京东的逻辑一直很清晰：外卖不是为了对标谁，而是作为超级供应链的新应用场景。它复用的是京东过去二十年积累的仓配网络、数据中台和供应商协同机制。

短期的亏损是为了换取长期的生态布局。

例如，京东自营的日用百货、生鲜商品与“秒送”业务打通——用户点一份牛排的同时，可一键加购黄油、红酒甚至厨房纸巾，所有商品由同一骑手统一配送，实现“一单多品、30分钟达”。

背后其实是复用了京东超市的冷链物流网络。骑手取货的仓库，可能就是京东超市的生鲜仓，分拣系统、冷链设备、配送路线，都与零售业务共享，单均配送成本比行业平均水平低了15%。

这种模式极大提升了履约效率和用户黏性。

外卖用户与零售会员体系的打通，让跨品类购物频次提升了37%。比如，一位经常在京东点外卖的用户，可能会因为秒送的优惠券，顺便在京东超市买一些日用品。

这些“场景联动”让用户的黏性更强。更重要的是，它让京东的供应链能力从“零售履约”扩展到“本地生活服务”，形成生态闭环。

除了外卖，京东的供应链生态还在其他场景中得到复用。

比如，京东健康通过“智能药柜+211配送”的模式，将慢性病处方药的配送时效从48小时缩短至4小时。一位北京的糖尿病患者，以前需要提前几天预约药品，现在通过京东健康App下单，当天就能收到药品，再也不用担心断药的问题。

京东的工业工业链业务，也复用了物流网络，为三一重工等企业提供“零部件即时达”服务。比如，一台挖掘机在工地出现故障，维修人员可以通过京东工业品平台下单，最近的仓库会立即发货。

03

若干年后回头看，2025年宣布全面进军外卖，或许会是京东历史上一个标志性事件。

自这一刻起，京东的未来牌局，就不再是单线“all in”某个业务，而是在它超级供应链体系中的“平衡与协同”。

2025年，京东无论带电品类的“护城河“，还是外卖的“生态协同”，还有依旧高成本投入的物流以及技术等供应链基础设施，背后都是同样的逻辑——不再单纯的把供应链视为“成本中心”，而是把它变成“增长飞轮”。

同时，京东的供应链也不只是自己的事，它还是“粘合剂”，把产业链上下游粘在一起。

在带电品类，它帮助格力、美的等厂商通过消费洞察开发新品；在农业领域，它通过产地仓+冷链直达城市餐桌，让云南蓝莓、赣南脐橙减少中间损耗；在外卖场景，它让街边小店接入全国网络，获得增量订单而不牺牲利润。

过去二十年，互联网解决了商品的数字化和交易效率，催生了一代又一代流量平台。但供应链效率的上下游失衡带来的是价格内卷、退货率飙升、工厂利润被压缩、骑手困在算法里。流量变现越来越快，但供应链却越来越脆弱。小工厂找到直播爆单，却因无法承受30%的退货率而倒闭；年轻人加入外卖行业，却发现收入与安全无法兼顾。

央媒曾指出：“只有整个供应链都能获益，才能保障长期稳定。”

京东选择了一条更难但更可持续的路。它不追求某一环节的极致效率，而是构建一个全链路协同、风险共担、利益共享的体系。

这样品牌和商家才能够有更多的资源投入新品研发、服务升级和员工福利提升；也才能促进消费，最终实现消费、生产的良性互动。

京东的超级供应链，不是“独享”，而是“共享”。这场深刻的效率革命中，生产者、消费者、骑手、工厂和京东一样，都是最终的受益者。

原因reason（公号VP1VP1）主不理人黑豆，知名媒体人。曾任《中国企业家》高级记者，36Kr主编。

写过一系列丰满的人物，预见过一些重大事件；游离人世间，一脚商业一脚娱乐的浪荡……

本账号内容同步头条、百家、搜狐、网易等数十个主流媒体平台……