深圳薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，美的是如何让研发团队拼命创新

当隔壁家电厂的研发总监又在朋友圈发“诚聘英才”时，美的的工程师老张正盯着手机里股票账户发呆——三年前那纸期权协议，如今已翻了两倍。

他没想过跳槽，不是因为忠诚，而是因为：在这里，他感觉自己不是在打工，而是在“创业”。

美的，靠科学分配稳稳地守住了一支庞大的研发队伍，分布在全球 33 个研发中心。

这些人，不是被"困"在美的，而是主动选择留下来。

为什么？

今天来拆解美的的研发激励体系。

钱：近 600 亿投入，把研发人员变成"股东"

先说个数字。

过去 5 年，美的在研发上累计投入接近 600 亿元人民币。

2024 年一年就投了超过 160 亿，占营业额接近 4%。这个比例，在家电行业里，已经是顶级水平。

600 亿是个什么数？

就是美的每赚 100 块钱，就有 4 块钱投进研发。

钱投下去了，怎么分？

这就到了美的激励体系的核心——股权激励。

自 2014 年上市以来，美的持续、滚动地推出股权激励计划。股票期权、限制性股票、合伙人持股计划，工具箱非常丰富。

但最引人注目的，是股权激励向研发人员的大幅倾斜。

什么意思？

就是公司把未来增长的分红权，重点给了研发人员。你不只是打工的，你是股东。公司的市值涨了，你的股票就值钱了。

假设你是美的的一名研发工程师，拿到了股票期权。

公司给你的承诺是：未来 3 年，如果公司业绩达标，你可以用今天的价格买入股票。3 年后，股价涨了，你就赚了。

你做的每个技术突破，推出的每个新产品，最终都会体现在公司的市值上。而市值涨了，你的股票就值钱了。

这不是"为公司干"，这是"为自己干"。

效果怎么样？

数据会说话。实施股权激励后，美的的专利数量出现了显著增加。截至 2024 年底，美的全球专利申请量超过 15 万件，专利授权维持量超过 9 万件，每年新增全球授权专利超过 1.1 万件。

更重要的是，核心团队稳住了。股权激励把研发人员变成了股东，流失率大幅下降。

只给钱就够了吗？

权：项目制，让团队为自己的产品拼命

美的在研发领域推行的，是项目管理制。

说白了就是：你的收入，直接和你做的产品挂钩。

传统模式是怎么干的？

完成任务，拿固定工资。做得好坏，差别不大。

美的的项目制呢？

你负责的产品卖得好，你的奖金就高。产品在市场上成功了，团队能拿到超额激励。

超额激励是什么？

就是超过目标的部分，按更高的比例奖励你。

比如说，你的团队今年的目标是申请 100 个专利。结果你们干得特别猛，申请了 120 个。

那超出的 20 个，美的会按 2 倍甚至更高的比例奖励你。

这种机制，给了研发团队更大的自主权。

你不用每天向领导汇报进度，不用担心"领导觉得我干得怎么样"。你只需要盯着一个目标：把产品做成功。

产品成功了，市场认可了，钱自然就来了。

就像开餐厅。

餐厅赚钱了，你能分红。餐厅亏了，你也得担着。

这时候，你就不是在打工了。

团队的状态，完全变了。

以前是"公司让我做什么，我就做什么"。现在是"我要把这个产品干到最好，因为它直接决定我的收入"。

可是，钱给够了，权也下放了，还缺什么？

名：科技月，给研发人员一个舞台

美的每年都会举办"科技月"。

这不是走过场的表彰大会，而是给研发人员搭建的一个真正的舞台。

优秀的研发项目，会在科技月上公开展示。做出突破的团队，会被高层亲自表彰。

这种荣誉激励，给的不只是奖金，更是成就感。

你在台上讲你的项目，台下是公司高层、同事、合作伙伴。所有人都知道，这个技术突破是你做的。

这种感觉，钱买不来。

除了科技月，美的还举办创意大赛，鼓励研发人员提出创新想法。

这些活动，营造的是一种"尊重科技、尊重人才"的文化氛围。

很多公司嘴上说重视研发，实际上呢？

研发部门在公司里地位不高，说话没人听，做出成果也没人关注。

美的不一样。

公司用实实在在的荣誉激励和文化氛围，告诉研发人员：你们在这里，是被尊重的。

这种氛围，会吸引更多优秀的人才加入。也会让已经在这里的人，更愿意留下来。

说到这里，美的这套激励，和其他公司有什么不同？

美的、华为、海尔，谁的激励更强？

把美的和华为、海尔放在一起看，会发现三种完全不同的激励逻辑。

美的的激励，专业且聚焦。

股权激励向研发人员大幅倾斜，这在家电行业里非常突出。为什么这么做？因为美的的战略是"向科技集团转型"。

要转型，就得重仓研发人员。把他们的利益和公司的长期发展深度绑定。

海尔呢？

海尔的激励，平台化。

股权激励覆盖约 20%的员工，但多元化激励机制覆盖了 95%的员工。

海尔推行的是"人单合一"模式。让每个员工都变成"创客"，为自己的项目负责。

员工不再是打工的，而是创业者。

华为的激励，文化驱动。

华为用的是虚拟饱和股和"获取分享制"。奖金直接和利润、贡献毛利挂钩。

华为打造的，是"奋斗者"文化。激励力度极大，能激发员工的极致潜能。

三种模式，哪种最好？

其实没有最好，只有最适合。

美的要转型科技集团，所以重仓研发人员。海尔要打造生态平台，所以激励全员创客。华为要保持技术领先，所以打造奋斗者文化。

激励的本质，不是"给多少钱"，而是"和战略匹配"。

激励的本质，是利益绑定

美的的激励体系，是一套组合拳。

长期有股权激励，把研发人员变成股东。

中期有项目奖金，让团队为产品成功拼命。

短期有荣誉激励，让研发人员有成就感。

这套体系的核心，是把研发人员的利益和公司的长期发展深度绑定。

你做的每个技术突破，公司的市值涨了，你的股票就值钱了。你负责的产品成功了，你的奖金就上去了。你被公开表彰了，你的职业成就感就来了。

这不是让你"为公司干"，而是让你"为自己干"。

激励的艺术，在于组合。

不是单一手段，而是多种激励方式的叠加。不是一劳永逸，而是持续迭代。

美的自 2014 年以来，持续推出股权激励计划。一期接一期，形成了常态化的长效机制。

这才是真正的激励。

当然，美的的激励体系也不是完美的。

绩效评估体系还有待完善，股票期权授予比例相对较小，多期激励计划并存可能带来重叠风险。

但至少，美的找到了一条适合自己的路。

庞大的研发队伍，愿意留在这里，愿意为这家公司拼命创新。

这就是答案。

激励这件事，没有万能药。

只有找到适合自己的组合，才能让团队真正拼起来。

或许，答案就在你自己的试错中。

美的的真正野心，或许不是留住研发人员，而是重新定义‘研发’本身——从成本中心，变成价值创造的源头。而这场实验，才刚刚开始。