星巴克王座下的裂痕，靠“旧剧本”写不出“新故事”

1999年，当星巴克在北京国贸开出第一家店时，它带来的不仅是拿铁和卡布奇诺，更是一种关于“第三空间”与“咖啡生活方式”的启蒙叙事。

二十六年过去，它教育了市场，却最终发现自己成了那个需要被“再教育”的对象。

11月4日，星巴克宣布与另类资产管理公司博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。

王座失落：七年丢掉28%市场份额，星巴克错过了什么？

进入中国市场的星巴克，在过去二十多年间，几乎凭一己之力定义了国内消费者对“咖啡厅”的认知。

2017年，是星巴克在本土的巅峰时刻。42%的市占率、上海太古汇斥资数亿打造的“臻选烘焙工坊”，无不彰显其不可撼动的行业地位。然而，危机恰恰在这一年埋下——瑞幸、Manner等本土品牌相继成立，以截然不同的商业模式悄然破局。

此后七年，成为中国咖啡市场剧烈转型的时期。星巴克的市场份额从42%骤降至14%，门店数在今年Q3增至7828家。相比之下，瑞幸已突破2.2万家，季度营收相当于2.5个星巴克，库迪也通过“店中店”模式快速逼近万家规模。

星巴克中国市场份额变化;

图片来源:FT

星巴克2025财年Q3为2025年4月至6月；

图片来源：星巴克财报

没有人能预料到，格局颠覆来的如此之快，包括星巴克自己。

当瑞幸开始以“小店模型”+“平价策略”精准捕捉正在崛起的日常咖啡需求，当众多品牌跟风以更轻的资产、更快的响应、更贴近大众的价格改写咖啡市场的竞争逻辑，当咖啡消费从“社交体验”逐步走向“日常刚需”，执着于长吧台与黑围裙的星巴克仍坚守着“第三空间”与高端化路线。

2018年，新任全球CEO凯文·约翰逊还在继续加码高端化，推进全球开设30家烘焙工坊的计划，大部分落子中国。如此重投入、长周期的门店模式，虽然巩固了品牌调性，却也导致决策链条冗长、成本居高不降，至今仍给星巴克带来沉重的固定成本负担和灵活性的严重缺失，使其在快速变化的市场中难以转身。

突围自救：星巴克的“本土化”尝试为何收效甚微？

面对市场份额持续下滑与本土品牌的激烈竞争，星巴克并未坐以待毙，而是展开了一系列自救尝试。

在数字化层面，星巴克于2017年率先接入支付宝，并逐步布局“啡快”“专星送”等线上业务；营销方面，2023年与小红书合作打造“兴趣社区空间”，2024年更携手本土文化IP“大闹天宫”，推出金箍棒造型咖啡吸管等定制产品；产品端则紧跟健康趋势，上新“真味无糖随星杯”节日限定款，以无糖概念贴近当代消费者需求。

面对本土品牌在品类扩充与市场下沉上的快速推进，星巴克也相应加快了节奏。2021年，瑞幸推出113款新品，星巴克仅38款；到2024年，差距有所收窄，瑞幸上新119款，星巴克增至78款。同时，星巴克在2024财年新进入166个县级市场，创下历史新高。

然而，这些举措大多仍停留在对原有体系的“战术修补”，尚未升级为系统性战略重构，因而难以从根本上优化成本结构与运营效率。例如，数字业务虽已建立，却未与线下门店深度打通，导致服务体验割裂；联名营销虽带来短期热度，却缺乏持续运营，无法转化为长期用户忠诚。更重要的是，星巴克的产品创新仍多停留于口味微调，未能像本土品牌那样依托灵活供应链打造出如“酱香拿铁”般的破圈爆品。

更深层的问题在于其组织机制。星巴克中国长期受制于西雅图总部的管理体系，全球标准化与本土灵活性之间的矛盾日益突出。当瑞幸能在七天内完成从产品构思到全国上市的全程时，星巴克仍须经历跨越多层的审批流程。这种集中决策机制不仅拖慢了市场响应速度，也削弱了本土团队的创新动能，使星巴克在中国这个高速迭代的战场上始终“慢半拍”。

博裕入局：星巴克的“中国操作系统”能安装成功吗？

博裕资本的入场，对星巴克来说恰似一场“及时雨”，更是一次关键的“本土化嫁接”，标志着星巴克中国业务正式进入深度变革的新阶段。

这一次，博裕带来的不只是资本支持，更是星巴克最缺的三样东西：

其一，本土供应链能力。 博裕投资的塞尚乳业，正是瑞幸“酱香拿铁”背后的供应链功臣，深谙中国乳品深加工之道。这一合作将直接为星巴克打开供应链降本增效的空间，补齐其在原料创新与成本控制上的短板。

其二，下沉市场经验。 博裕对蜜雪冰城的投资，使其积累了丰富的加盟体系管理和县域市场运营经验。这些经验对正在加速下沉却步履偏重的星巴克而言，无疑是宝贵的“实战指南”。

其三，数字生态资源。 博裕的投资版图覆盖阿里、美团、小红书等中国主流数字平台，这些资源将有力助推星巴克弥合长期存在的“数字本土化”鸿沟，实现从点单、配送到用户运营的全链路升级。

然而，历史教训值得警惕。上世纪90年代，天府可乐、北冰洋等八大国产汽水品牌，正是在与百事、可口可乐的合资中逐渐没落。外资带来的管理技术和生产线，并没能挽救这些本土品牌。

星巴克会重蹈覆辙吗？关键在于其能否突破表层合作，实现真正的“组织本土化”。博裕需要为星巴克安装的，不只是一套供应链或门店网络，更应是一套完整的“中国操作系统”——一套能够重构组织架构、优化决策机制、激发团队敏捷性的底层能力，让星巴克在中国真正像本土企业一样思考、决策和行动。

或许，星巴克的“中国战事”刚刚开始。在这场以未来为赌注的合作中，星巴克卖掉的不是控股权，而是过去的自己。