超市行业冰火两重天 有人闭店退场 有人靠特色突围吸金

前言

最近几年，超市行业的分化越来越明显。一边是家乐福彻底退出中国市场，沃尔玛5年间接连闭店123家，永辉超市2025年第三季度亏损还扩大了三成。

另一边，胖东来凭着极致服务圈粉无数，山姆会员店的会员数逼近900万，年销售额超1000亿元，成为大众追捧的热门品牌。

这说明超市并非迎来整体性衰退，而是在时代变革中面临着重新洗牌。澎湃研究所通过大数据分析上海9个超市品牌

还实地调研了大润发、麦德龙、Ole’的5家门店，采访13位消费者，终于摸清了超市转型的核心逻辑。

从大卖场到生鲜店，从单纯卖货到打造体验，超市行业的新玩法正在改写零售格局。

一、转型方向：大卖场变小，生鲜化与特色化成主流

国内超市其实没有明确的分类边界，便利店、普通超市、大卖场只是按货品品类和规模形成的连续谱系。

2017年开始，全国范围内推进“10/15分钟生活圈”建设，这让原本规划覆盖半径3-5公里的大卖场遭遇重创。周边的小型超市、便利店分流了大量客源，大卖场的颓势逐渐显现。

在此背景下，小型化和紧凑型转型成为行业共识。面积1万平米以上的大卖场，纷纷向5000平方米的“超市化”转型；5000平方米的超市，则向3000平方米的生鲜店化靠拢，只是还保留着“大卖场”的名号。

澎湃研究所选取了9个面积5000平方米以上的品牌作为研究样本，包括大润发、COSTCO开市客、麦德龙、永辉超市、华润万家等。

调研发现，转型路径主要分为三类：仍保留1万平方米左右规模的大卖场，会通过增加自营特色品类打造差异化；5000平方米以下的品牌，大多选择便利店化或生鲜店化，砍掉服装、文具等非核心品类降低成本；而上海本地的部分保供品牌，作为“十五分钟生活圈”的核心，保持原有形态不变。

从区域分布来看，超市的生存状况也呈现明显差异。市区里宝山区南部、普陀区的闭店率较高，郊区中9号线沿线、松江区和闵行区南部闭店也相对集中。

静安、虹口、黄浦等城市核心区，以高端的Ole’超市为主；北部内环内外，则是大润发的主要阵地。

二、应对冲击：靠“人无我有”跳出即时零售包围圈

超市面临的最大挑战，除了同行竞争，还有即时零售的强势冲击。在静安、虹口、徐汇等核心城区，盒马鲜生、小象超市等前置仓店密度很高。

这些即时零售平台的30分钟配送圈，与很多传统超市的服务范围高度重叠，闭店密集区域往往也是盒马配送覆盖的核心区。

盒马的优势很明显，不仅配送快，还能提供配好的原材料包，比如2人份的椰子鸡套装，消费者买回家就能直接烹饪，这让传统超市的生鲜业务压力倍增。

面对冲击，不少超市选择走“人无我有”的差异化路线，避开与即时零售的直接竞争。

大润发杨浦店就剑走偏锋，引入了大量玩具化文具和DIY材料，像扭扭棒、手账贴纸等。线上品类丰富度不输专业文具店，线下货架布置精致，吸引小朋友专门来“淘货”，连爷孙俩都能在这里找到乐趣。

麦德龙则在商品独特性上做文章，新质会员店中自有品牌、进口及独家定制商品占比超过60%。

其普陀店的坚果等零食品类，推出了很多找不到“平替”的特殊口味，包装新颖且价格亲民，只能到店或通过专属配送渠道购买。

还有大润发平型关店，凭借靠近南京东路-豫园入境游热点的区位优势，专门针对韩国、越南等外国游客选品。

店里集中摆放着不太符合国内偏好的泡面、低度白酒等商品，既满足了外国游客的采购需求，也吸引了被韩星“种草”的国内消费者。

三、体验升级：四大细节打造“逛街感”，留住消费者

在调研过程中，不少消费者提到，现在逛超市不再只是为了买东西，更看重“逛街感”，还会不自觉地以盒马为标准衡量超市“好不好逛”。

但“逛街感”并非只有豪华装修一种形式，大润发杨浦店因“过于美式”的结构，反而让消费者想起海外生活，愿意专程前往体验。

除了“人无我有”的特色商品，还有四个细节，能显著提升超市的吸引力。

1.产品介绍精细化，契合“工程师思维”

埃森哲的调研显示，中国消费者大多有“工程师思维”，需要详细的产品参数来判断品质和性价比。

大润发杨浦店就精准抓住这一点，在日用品、小家电的货架上，附上了详细的使用贴士和特点介绍，和迪卡侬、荟品仓等注重体验的品牌形成“趋同进化”，让消费者买得更放心。

2.场景搭建人性化，小空间营造大氛围

超市也能玩出“螺蛳壳里做道场”的巧思。大润发杨浦店的户外用品区，只用1-2平方米的空间就打造出“微度假”感；入口处设置的鲜切花区，一进门就给人休闲惬意的感觉，这种布置和优衣库南京西路旗舰店的思路不谋而合。

3.游购一体化，增加复合体验

购物之外的额外体验，能大大提升消费者的复购意愿。大润发平型关店推出了儿童慢速玩具购物车，家长可以带着10岁以下的小朋友，一边“开车”一边选购商品。

有母亲表示，有时候专门带孩子来线下购物，就是为了让孩子体验“开车”的乐趣，购物反而成了附加收获。

4.自营商品有节制，宁缺毋滥

很多超市靠自营商品优化供应链、降低成本，但自营并非越多越好。生鲜、坚果等依赖初级农产品加工的品类，适合做自营；而像啤酒这类强技术特质的品类，过度自营可能导致品质下降。

有消费者吐槽，盒马早期会供应知名品牌的世涛啤酒，后来换成了自营廉价“水啤”，体验大打折扣，他也因此转投麦德龙——这里的啤酒品类丰富，有比利时酸啤酒等特色选项，满足了品质需求。

四、分化背后：超市的核心竞争力正在重构

超市行业的冰火两重天，本质是消费需求变化与行业转型不同步导致的。电商冲击下，单纯的商品售卖已经无法满足消费者，体验、沉浸和社交需求正在成为新的核心。

胖东来和山姆的成功，恰好印证了这一点。胖东来深扎河南本土，以极致服务构建护城河，员工平均税后月收入达9000元，店长月薪超7万元，高昂的投入换来了员工的主动服务意识，无需购物小票就能退货的政策，让消费者感受到十足的信任。

其自有品牌定价透明，明确标注进货价和毛利率，性价比突出，2024年全年销售额达169.64亿元。

山姆则走标准化会员制路线，聚焦中产家庭需求，仅提供约4000个精品SKU，每个品类只留3-4个选择，依托全球化供应链保障极致性价比。

2024年已在28个城市开设52家门店，会员人数逼近900万，年销售额超1000亿元。

对于传统超市而言，转型不是简单的缩小面积或增加商品，而是要重构核心竞争力。要么像麦德龙、大润发那样，靠特色商品形成差异化；要么像胖东来、山姆那样，靠服务或供应链建立壁垒；要么在细节上打磨体验，让超市从“购物场所”变成“休闲空间”。

未来，超市行业的分化还会持续，但只要抓住“以消费者需求为中心”的核心，无论是走特色化、生鲜化路线，还是打造体验式消费，都能在市场中找到自己的位置。