李书福“人才基地”自嘲，雷军千万年薪挖宝，人才“暗战”背后的真相与答案

作者 | 蓝血创作组

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

投稿 | lanxueziben（微信）

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在当今这个技术迭代以“月”为单位计算的时代，商业竞争的本质，已经从资本的较量、市场的争夺，无可逆转地演变为对顶尖人才的终极争夺。人才，尤其是那些掌握核心技术、能够定义未来的战略级人才，已成为企业最宝贵、也最脆弱的资产。

正如吉利控股集团董事长李书福在2025年5月一次活动上略带自嘲又无奈的感慨：“现在全中国几乎所有的造车新势力都是到吉利挖人的。”他将吉利称为新势力造车的“人才基地”。这句评述，精准地勾勒出了一幅“被挖者”的辛酸画像：耗费巨资与心血培养的精兵强将，在即将开花结果之际，被竞争对手以更高的价码“精准收割”。

另一面，则是“挖人者”的果决与高效。2025年11月，顶级AI才女罗福莉加盟小米汽车的消息引爆舆论。此前，小米创始人雷军早已公开表达了以千万年薪延揽这位DeepSeek-V2核心研发者的决心。这并非简单的招聘，而是一场目标明确、代价高昂的“定点挖角”。

从吉利的“人才外流”到小米的“重金引援”，再到无数发生在半导体、AI、生物医药等前沿领域的“挖角暗战”，一个复杂而深刻的命题摆在了所有企业管理者面前：当人才成为流动的“资产”，企业间的“挖人”行为，其背后的商业逻辑、法律边界和伦理困境是什么？面对这场无法回避的战争，企业又该如何自处？是随波逐流，还是构建真正“挖不走”的护城河？

01

“挖人”的多棱镜

商业利益、法律边界与伦理灰度

“挖人”现象之所以复杂，在于它并非一个非黑即白的简单问题。从不同角色的视角审视，会看到截然不同的景象。

1. 商业利益的“理性计算”

对于“挖人”的企业，尤其是行业新进入者，这笔账算得极为清晰。通过“挖角”，企业购买的不仅是一个人的劳动力，更是：

时间：一位经验丰富的专家，能让项目研发周期缩短数年，这在瞬息万变的市场中意味着生死时速。

经验：他们带来了成熟的方法论、技术路线图，以及更宝贵的——“试错经验”，帮助新企业避开无数“深坑”。

体系：挖来一个核心团队，等于瞬间移植了一套被市场验证过的研发或管理体系。

这是一种高杠杆的投资。虽然付出了高昂的薪酬成本，但相比于从零开始摸索所耗费的巨大时间成本和机会成本，这笔“挖人”的开销往往是“合算”的，甚至是性价比最高的战略选择。

2. 法律工具的“有限防御”

对于“被挖”的企业，最直接的防御武器是法律。《劳动合同法》和《反不正当竞争法》提供了两大工具：保密协议和竞业限制协议。

然而，在实践中，这些法律工具的效力往往是有限的：

保密协议的困境：证明一位离职员工在新雇主那里使用了原公司的商业秘密，举证难度极大。知识和经验存在于人的大脑中，如何界定其使用是“调用了个人能力”还是“窃取了公司机密”，是一道法律难题。

竞业限制的博弈：竞业限制协议要求原雇主在限制期内向员工支付经济补偿。对于财力雄厚的挖角方来说，它们往往愿意为核心人才支付这笔补偿金（甚至代为支付违约金），从而“合法”地规避限制。此外，通过设立关联公司、改变劳动关系等方式，也能轻易绕开协议的约束。

法律能守住的是商业行为的底线，但很难遏制住资本驱动下的高溢价人才流动。

3. 伦理道德的“灰色地带”

“挖人”行为在伦理上最受争议。它看似遵循了“人往高处走”的个人选择自由和市场经济的资源配置原则，但其背后潜藏的破坏性却不容忽视。

对培养者的不公：当企业投入大量资源培养人才，却被轻易“摘桃子”，这无疑会打击企业进行长期人才投资的积极性。如果“造船不如买船，买船不如租船”的逻辑盛行，谁还愿意去当那个辛苦的“造船者”？

对行业生态的破坏：恶性挖角（如一次性挖走整个核心团队，意图瘫痪对手业务）会加剧行业内耗，破坏公平竞争秩序，导致整个行业陷入“人才薪酬泡沫”和“技术创新停滞”的恶性循环。

对个人选择的拷问：对于被挖的人才，这看似是一次身价的跃升，但也面临着融入新环境的风险、对新雇主承诺兑现的不确定性，以及对老东家“知遇之恩”的情感负债。

当常规的加薪、晋升和法律约束都显得苍白无力时，我们必须承认，应对这场人才战争，需要超越常规的“术”，上升到构建组织能力的“道”。在这方面，华为和谷歌提供了两种截然不同却殊途同归的顶级方法论。

02

华为的方法论

构建“奋斗者”的利益与精神共同体

华为的模式，是为那些渴望通过极致奋斗换取超额回报的“奋斗者”量身打造的一个强大生态。其核心在于构建一个让员工“走不动、不想走”的共生系统。

1. 利益共同体：从“雇佣”到“合伙”

华为最核心的武器是其独特的“全员持股”制度。这并非简单的股权激励，而是一套深度的利益捆绑机制。员工需要用真金白银购买公司的“虚拟饱和股”，其每年的分红远超工资，成为收入的主要来源。

这套制度的精妙之处在于：

改变了心态：员工不再是为老板打工的“雇员”，而是为自己投资回报率奋斗的“事业合伙人”。公司的兴衰荣辱与个人财富直接挂钩。

提高了离开的成本：离开华为，意味着放弃一个无法从外部获得的、极高回报的内部投资渠道。竞争对手需要付出的挖角成本，不仅是匹配其高薪，更是补偿其未来数十年的巨额分红预期，这几乎是不可能的。

2. 组织平台化：将“天才”的能力沉淀为组织的“炮火”

华为强调“集体英雄”，通过强大的流程和平台，将个人能力转化为组织能力，有效对冲了核心人才流失的风险。

流程化：著名的IPD（集成产品开发）流程，将研发过程高度结构化、标准化。这使得项目不依赖于某个天才的灵光一现，而是成为一套严密的“集体作战”体系，保证了研发的稳定性和延续性。

平台化：投入巨资打造公共技术平台和共享组件，顶尖专家的核心任务之一，就是将自己的知识“固化”到平台中，供全公司调用。人才可以离开，但他们创造的“武器”留在了组织的“武器库”里。

3. 精神感召：用宏大叙事驱动持续奋斗

华为善于用宏大的使命感来凝聚人心。从“科技自立”到“引领世界”，它为员工提供了一个超越个人利益的奋斗目标。这种“为民族科技崛起而战”的使命感，能够激发强大的精神能量和组织忠诚度，这是单纯的金钱激励无法比拟的。

03

谷歌的方法论

打造“梦想家”的自由与技术理想国

如果说华为是纪律严明的“罗马军团”，那么谷歌就是思想碰撞的“雅典学院”。它吸引的是那些渴望改变世界、追求技术极致的“梦想家”。

1. 极致的自由与尊重：为好奇心和梦想买单

“20%时间”项目：允许工程师用五分之一的工作时间研究个人感兴趣的创新项目，Gmail、AdSense等明星产品均诞生于此。这传递了对人才的极致信任，并愿意为他们的好奇心投资。

工程师文化：鼓励用数据和代码挑战权威，而非看职位高低。这种“工程师治厂”的文化，让顶尖人才感到被尊重，能专注于技术本身，而非办公室政治。

2. 平台化的知识共享：让创新成为集体智慧的涌现

单一代码库（Monorepo）：谷歌所有软件代码存放于一个统一的代码库，所有工程师皆可访问。这极大地促进了知识共享和技术复用，让整个公司的技术能力成为一个流动的整体，而非一个个孤岛。一个明星工程师的离开，其知识和贡献大部分已沉淀在这个庞大的代码体系中。

顶级的内部工具链：谷歌投入巨资开发了世界一流的内部工具，极大地提升了工程师的开发效率。这种对极致工程效率的追求，本身就构成了强大的“环境护城河”，让员工“曾经沧海难为水”。

3. “登月计划”：为天才提供挑战极限的舞台

谷歌设立了专门的“X”部门，研究那些极具颠覆性但短期内看不到商业回报的“登月”项目。它为世界顶尖的科学家和工程师提供了一个挑战人类认知边界的舞台。这种“不计成本地支持你实现疯狂梦想”的魄力，是对顶尖人才最大的肯定和吸引。

04

结 语

审视吉利的困境与小米的抉择，再对比华为与谷歌的深层战略，我们可以得出一个清晰的结论：

在人才战争中，被动的“防守”（如竞业协议）和浅层的“激励”（如短期加薪），终究是扬汤止沸。真正坚不可摧的“人才护城河”，是企业主动构建的一个能让顶尖人才自我价值最大化的“生态系统”。

这个系统，或许是华为式的“利益与精神共同体”，让奋斗者通过集体奋斗实现个人财富与家国情怀的统一；也或许是谷歌式的“技术与自由理想国”，让梦想家在极致自由中探索人类能力的边界。

它们的模式虽不同，但核心逻辑是相通的：最好的留人方式，不是“防止”他走，而是让他深刻地相信，留在这里，比去任何地方都能更好地成就自己。

华为和Google是不是就已经做得很完美？其实也不是，这两个企业照样有不少人才流失或被挖角。这里面没有终极答案，企业唯一要做的，不是成为一个圈养人才的“笼子”，而是成为一个能让雄鹰飞得更高、看得更远的“天空”。当企业自身成为了人才价值的最佳“放大器”时，它自然就拥有了应对一切“挖角”风波的底气与从容。