民营医院的“硬伤”

截至 2024 年末，我国民营医院数量已占医院总数的 69.23%，但诊疗量仅占全国总诊疗量的 16.5% 左右。这组悬殊的数据，直白揭示了民营医院的发展现状 —— 数量上的绝对优势，并未转化为服务量和行业影响力的对等地位。

背后固然有客观因素：多数民营医院规模偏小，100 张床位以下的机构占比极高，服务能力天然受限。但更深层的症结，在于许多民营医院普遍存在的 “管理硬伤”，这也成为制约其发展的核心瓶颈。

管理硬伤：外行主导 + 内耗不断

绝大多数民营医院的投资者并非医疗行业出身，当初入局多是看中医疗市场的红利，对医疗行业的专业性、特殊性缺乏本质认知。

在管理团队搭建上，这类医院多倾向于聘请公立医院退休或即将退休的人员掌舵。但关键问题在于，老板往往对财务、采购等涉及经济利益的 “重点部门” 牢牢把控，美其名曰 “参与管理”，实则是过度干预正常运营。

这种干预直接导致管理团队的 “水土不服”：真正想做事、能干事的管理者，因与老板在经营理念上难以同频，往往选择分道扬镳；而留下的多是善于迎合、“欺上瞒下” 之辈。可当医院运营陷入困境，老板又会频繁更换管理者，导致管理制度、工作流程缺乏延续性，“朝令夕改” 成为常态。

管理的混乱还滋生了严重的内部内斗。院领导为保住自身位置，常会打压有能力的科主任等核心人才，转而选用 “顺从管理” 的下属。相较于有体制束缚的公立医院，民营医院的内斗更为赤裸激烈，进一步加速了人才流失。

人才困局：引不来、留不住、无传承

医疗行业的核心竞争力是人才，而民营医院的人才体系始终面临 “引不来、留不住、用不好” 的三重困境。

早期，民营医院凭借相对优厚的年薪制薪酬，确实吸引了一批公立医院的骨干人才 —— 尤其是那些在体制内未能施展抱负、怀揣职业理想的从业者。此外，也有部分应届毕业生通过校招进入民营医院，成为自主培养的后备力量。

但真正的人才往往有 “傲骨”，对职业环境和发展空间有更高要求。当医院管理混乱、背离当初的职业承诺，这些人才便会选择 “跳槽”。就像 “破镜难圆” 的道理，一旦有了第一次跳槽经历，后续的职业流动便会变得更加频繁。数据显示，民营医院员工流失率普遍在 15% 至 20% 之间，部分医院甚至高达 30%，远高于行业合理水平。

人才的频繁流动，直接导致年轻人才培养断层，医疗技术难以形成有效传承。民营医院的医护人员中，本科及以上学历占比仅 35%，高级职称人员占比不足 20%，无论是学历结构还是职称结构，都与公立医院存在明显差距。医疗技术水平难以稳定提升，医疗质量自然无法得到可靠保障，形成恶性循环。

市场洗牌：缺乏核心竞争力难以为继

回溯民营医院的发展初期，恰逢国内健康需求激增、公立医疗资源供给不足的窗口期，民营医疗作为补充力量迎来了发展机遇。但当时不少老板只盯着短期收入，缺乏长远的品牌布局和战略规划。

如今，医疗市场格局已然改变，行业 “大洗牌” 加速到来。没有核心技术、缺乏品牌根基的民营医院，很难在激烈竞争中分到一杯羹。更现实的问题是，人才吸引力持续下滑 —— 现在已难有年富力强的优秀人才主动从公立医院跳槽至民营医院，流入的多为 “银龄” 人才，青年骨干断层问题日益突出。

要知道，医疗的本质是专业与信任。当民营医院陷入 “管理混乱→人才流失→技术薄弱→患者不信任” 的闭环，想要打破困局难上加难。而那些能在洗牌中存活的民营医院，往往是守住了医疗本质，构建了稳定的人才梯队和规范的管理体系。

尾声：致敬坚守，也盼破局

最后，想向那些在民营医院之间辗转奔波的医疗人才道一声：你们辛苦了！在混乱的环境中坚守职业初心，在频繁的变动中维系专业追求，这份坚持格外难得。也忍不住想问一句：如果有机会，你们还愿意回到体制内吗？

当然，这纯属个人见解，若有不妥，权当笑谈。但仍期待民营医院能早日破解管理与人才的双重困境，真正发挥补充医疗资源的作用，在医疗行业的生态中找到属于自己的一席之地。