占到34%市场份额，拿到55%利润，凭什么？

内容来源：2025年11月7日，笔记侠PPE书院于福州福耀科技大学举办的PPE2025级第五模块【商业·常与变】暨【笔记侠曹德旺心法营】课程内容分享。

分享嘉宾：侯凡跃博士，福耀科大商学中心首席传播官。

高级笔记达人 | 李云

责编| 贾宁排版| 拾零

第 9274篇深度好文：10262字 | 18 分钟阅读

政经哲思维

笔记君说：

很多人学华为模式、阿里模式，但发现很多学不了。

也许，还有一个模式离我们更近：福耀模式。

这家从福建高山镇走出来的小厂，如今在全球汽车玻璃市场，每三片玻璃就有一片是它生产的。更厉害的是，它用34%的市场份额，拿走了整个行业55%的利润！

曹德旺先生总说自己是“低端制造业”，可哪个低端制造业能这么赚钱？福耀默默地用最传统的方式，干成了最赚钱的生意。

今天，我们把福耀科技大学侯凡跃博士在课上给100多位第五代企业家的分享内容免费公开部分精华，希望对中国创业者有所启发。

文章底部，是笔记侠期待以一流的智识为你带来更多认知提升。

一、福耀的道与术

我今天给大家分享的题目叫“始于高山，成为高山”。福耀从福清高山镇一个小小的玻璃厂做起，现在成了全球的标杆。

1.福耀有超高的利润率

有一位传统制造业企业家，一年营收在10亿左右，他说：中国的中小企业在学习的过程当中，不应该只有华为模式、阿里模式，也应该有福耀模式。

其实福耀的体量不大，2025年突破了400亿。这真的不算多，在福建省都排不到前30名。

为什么这么多企业家，包括一些营收有四五百亿、六七百亿的上市企业都愿意来学福耀模式，学了之后还感觉有收获呢？

用一位专家的原话说：华为是一个极其伟大的企业，但华为真的太难学了，中小企业谁学谁死。因为动辄就是几百亿，动辄就是一个“（业务）军团”，这让中小企业如何去学呢？

而福耀就是从一个小小的玻璃厂做起，把400年前成立的法国企业圣戈班，把100多年前成立的日本企业旭硝子、板硝子慢慢地从宝座上拉下来，做到现在的断崖式领先的地位，这是有“路径”的。

这位专家说，其实华为跟福耀走的是完全不同的路：华为向左，福耀向右。很多的企业选择“做大”，福耀选择“做强”，这是不一样的地方。

曹德旺先生的原话说：福耀是低端制造业。

但我不这么认为。什么叫低端制造业？就是人力密度特别大，投入特别多，特别繁重。

福耀是1987年成立的。这年也被称为中国民营企业元年，除了福耀，这一年成立的还有华为、娃哈哈等公司。

2024年，福耀国内市场的份额达到了68%，全球市场份额的34%。这个数字看起来不是特别惊人，但福耀以34%的市场份额拿到了汽车玻璃领域55%的利润。

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一家企业拿到一个领域一半以上的利润，怎么能说是“低端制造业”？这个“低端制造业”竟被曹先生干成了“暴利”行业。

它不仅盈利能力强，而且发展也一直非常顺。我用AI做了个福耀的收入曲线图，从这张图上看，除了疫情初期的那一段时间有些稍稍下滑，其余时间都是上扬的，这很不符合一个经营40年企业的常规成长轨迹。

那么，传统制造业的经验到底对于我们，尤其是对互联网朋友们有没有帮助呢？

2.福耀的精益生产有广泛的借鉴意义

有一位创业者是英国剑桥大学的博士，原来在科研机构工作，后来自己创业做密码安全系统。

我们一般理解的精益改善都是在物理空间，但他竟然把福耀这家实体制造业的总结用到了软件开发领域。他发现，在真正学习和研究了福耀的精益改善、五星班组之后，发现他们是可以用在软件方面的。

制造业有七种浪费，如等待、过度加工、无效动作等。而在软件开发的过程当中也存在这几种情况。比如，过度开发一个功能到原本不需要的程度，设计师还要再花两三个星期时间做UI设计，这些就属于过度的浪费。

还有，一个工程师跟另外一个工程师交接工作的配合衔接不够，在工厂的物理空间里比较常见的就是流水线出现卡顿，在软件开发中也要去除这些浪费。

所以，学什么不重要，关键是你从哪个视角去看，能看出哪些东西来才是比较重要的。

从这个例子，我们也想到一个问题：到底什么是道，什么是术？道和术之间的区别到底是什么？

山姆·沃尔顿是非常厉害的企业家，他去世之前最后见的，不是他的亲人，而是一个分店的店长，他还在盘算着这家店当天的流水，他说他一辈子最大的乐趣就是到全世界去研究当地卖场处于何种水平，他认为只有这样才能够做好沃尔玛。

但7-ELEVEN的创始人铃木敏文，在极长的一段时间之内禁止自己和自己的同事、员工去看竞争对手，去研究竞争对手。

他认为，只要一研究竞争对手，思维就被带到竞争对手的圈里了，因而就无法创新，也没法颠覆，最多只能比别人好一点。

铃木敏文还有一句非常有启发性的话：不要为顾客着想，应该站在顾客的立场上去想。

这些都是非常成功的企业家，我们该听谁的呢？这可能需要我们自己去观察，去体悟。

3.真正的“道”，都在平常的“术”里

以客户为中心，是“道”。那么，“术”的层面怎么做？

比如，7-ELEVEN的便当卖得特别好，如果为客户着想应该怎么做呢？或许“加量不加价”、“好吃又大碗”之类的。

但今天的饮食结构，不论男女，不论中西医都主张“少吃点”，因此这个时候的“加量不加价”就没有任何意义，表面上很慷慨，但是对于客户来说没有价值。

那应该怎么做？应该把量稍微减一点，然后把品质、口味再提一下，比如用五常的大米，类似这样的，可能就不一样了。你看，它表面上是一些术的层面上的东西，实际是道上的东西。

所以，我认为道和术没有本质的区别，就看我们如何去理解。佛教中有一句话：担水砍柴，无非妙道。

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经济学家管清友前段时间做过一次分享，他说：中国的产能过剩非常可怕，比如钢铁行业的产能过剩达到了百分之七八十，这意味着生产出来的东西有80%是卖不掉的。

但中国人既聪明又勤奋，走到哪儿竞争力都特别强，几乎没对手。不仅发达国家觉得我们抢了他们的饭碗、占了他们的位置，就连以前和我们处境差不多的兄弟国家，也因为我们卷得厉害而觉得不自在。

这样的情况确实存在，但有些数据和我们表面感受到的并不太一样。比如，大家都觉得产业、资本在往外跑，可疫情之后这几年，外资投资一直在增加，2024年就增加了1200亿元，而且这个数据是持续上升的，这和我们直观感受差别挺大，这说明我们正在进行重大的结构调整。

曹先生也说：我们得习惯过低速增长的日子，任何国家、任何经济体都不可能3、40年一直保持8%、10%的高速增长，这种狂飙式的发展不现实。

现在的营商环境、经营理念和过去相比，已经发生了巨大变化。上世纪90年代初期，只要胆子大、脑子活、跑得勤快，基本上不管开什么店、卖什么货、生产什么产品，都能卖得出去，但现在早就不是那样了。

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4.管理没有终极答案，只能自己去体悟

管理其实是一件挺累的事，就像《管理百年》里说的：管理没有终极答案，只有永恒的追问。

IBM传奇总裁说：“你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业，应该走出去。”

走到哪里去？走到你的市场、你的客户、你的竞争对手、你的供应商面前去，这样你才能更好地了解整个社会到底在发生什么，了解整个社会需要什么，正在淘汰什么。

易中天老师曾说，学问不是做出来的，而是聊出来的。

这句话我在多年以后才明白——在简短的几句聊天过程中，别人可能把10年的读书心得，把20年做企业的经验，在一两分钟之内就把精髓说出来了，还有比这更划算的事情吗？

所以，学习很重要，但是学什么又变得很关键了。中国人太善于学习了，从泰勒到戴明，从福特到丰田，从精益生产到隐形冠军，从慕尼黑到硅谷，我们还能学习什么？

我们听过不少重要概念，多少都对我们有过影响，尤其是“指数增长”。这个词在互联网行业特别受欢迎——谁不想啊？今年1000万，明年1个亿，后年10个亿，想想都过瘾，这指数增长也太爽了！

但关键是，传统制造业永远做不到指数级增长。原因很简单，它受物理空间和物理规律的限制。

比如，一个机械臂、一个马达，该怎么转就怎么转，不会因为有人盯着就多转两圈，也不会随便怠工。它有明确的物理极限，一年能转多少圈、几条流水线能生产多少产品，基本是固定的，所以传统制造业根本没法实现指数级增长。

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可就是这样的福耀，平均净利润率能到两位数以上，它到底是怎么做到的？

其实曹德旺先生和福耀本身就是一本大书，我顶多算个小小的导读员，领着大家一起聊，学问本就是聊出来的，印证特别重要。

就像丰田生产方式的创始人大野耐一、“持续改善之父”今井正明说的：“哪怕你的企业已经很优秀，也不妨学学丰田，能让成本在短时间内降低30%到40%。”

下面，我讲讲曹德旺先生的商道智慧和福耀经验。

二、曹德旺的商道智慧

1.企业家曹德旺，为何让人尊敬

曹先生是个什么样的人？《中庸》里有句话，原本是形容古代圣人的：见而民莫不敬，言而民莫不信，行而民莫不说（同“悦”）。

曹先生讲话比较慢，还有非常浓重的地方口音，可能很多人一开始听不懂他在说什么。但你在见了他之后，都会感到非常亲近。

首先，他的道德让人信服；其次，他的能力值得我们尊敬，因而他说什么大家都相信。他说要对标斯坦福大学，于是很多顶尖的学者、院士就来到福耀科技大学；他做的事情，也让大家很开心。

福耀科技大学这块四面环水的宝地，当提出要拆迁建大学的时候，老百姓迅速地赞成了这件事，所谓“行而民莫不说”，大体就应该是这个样子。

网上其实有不少骂曹先生的声音，我们觉得没必要较真，这太耽误时间了。

网上还有些传言挺离谱的，有人说“曹德旺是'中国首善'，但就知道捐钱盖寺庙”；还有人说“他不舍得给员工发工资，整天就知道烧香拜佛”。

但根据可查数据，再加上我们这几年频繁接触曹先生的亲身经历，有必要让大家认识下真实的他。

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曹先生真能称得上“六边形战士”，没什么他不会的。他自己也说过，行政、管理、物流、供应链这些总监的活儿，他全能干。

曹先生通常一年只休一天——大年初二回乡探亲。建校期间，他每天早上5点就到工地，工地上要么晴天尘土飞扬，要么雨天满是泥泞，可他每天都坚持在工地走一圈，年轻人基本上都跟不上他的节奏。

实际上，曹先生50年如一日，每天工作16小时以上。让我不由得感慨：那些能做成大事、办好企业的人，好像都是“先天圣体”。

当然，对企业家朋友也有个忠告：有“先天圣体”也要爱护，大家一定要注意身体。

曹先生在我们眼里就是一位几乎没有死角的真正企业家。但可能有朋友不服气：“曹先生这么厉害，福耀产值才400多亿？”

其实这不是曹先生的问题，是行业本身有天花板。我给大家算笔明白账：

全球每年汽车产量就9000多万辆，顶多1亿辆。其中中国是最大市场，有3000多万辆，欧美加起来3000多万辆，日韩1000多万辆，其他地区再补一点，总量基本固定在9000多万辆。一辆车现在常规是7块玻璃：前后挡风、四个侧窗，再加上最赚钱的天幕（以前是实心车顶，现在很多都改天幕了）。

9000多万辆车，总共就是6亿多片玻璃。而福耀每年能生产2亿到3亿片，快接近一半的份额了。你看，数据都是环环相扣的，错不了。

所以不是曹先生没本事，是汽车玻璃行业的天花板就到这了。

那福耀有没有可能长成千亿、万亿级企业？当然有可能，这跟福耀的第二曲线有关，后面再跟大家细讲。

古代美学理论说“超以象外，得其环中”，所以我们不妨看看媒体和互联网之外的曹先生。

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2.心若菩提，善的传播者

曹先生的《心若菩提》很多人都看过，这真是本好书，我读了好多遍，尤其是最后一章，让我这个学古代文学的都佩服。

我们学古文讲究“文以气为主”，还看写文章的“才、胆、识、力”，曹先生这章写得满纸风起云涌，气场十足。

可谁能想到，他只是初一辍学的文化水平？有朋友读完跟我说：“感觉曹先生在手把手教我们做企业”，我也是这个感觉：除了做企业，这里面还有好多做人的道理，应该多读几遍。

另外，强烈推荐郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。在我看来，所有企业家自传和传记里，它和《心若菩提》是顶级的存在。

这本书把“使命、愿景、价值观”分析得太透彻了。

很多企业都有这三样，但如果把它们拿掉，企业该怎么转还怎么转，那这些企业的“使命、愿景、价值观”就是虚设的“形式主义”，对未来30年、50年的经营根本没用。

3.福耀的发展史

曹先生的成长轨迹我就不细说了：1946年出生，小时候穷，1976年做高山玻璃厂，1987年创立福耀，慢慢地做到了今天。

他获得了“安永企业家奖”，这是他最看重的一个荣誉，因为这个奖对华人特别苛刻。

从无到有、从小到大、持续发展、盈利能力、社会责任、全球影响力，这六点中国有哪几个企业能够满足？

福耀的全球化，是真正的全球化。

真正意义上的全球化分三个阶段：

第一阶段，产品的全球化，把国内生产的东西卖出去，即国际贸易；

第二阶段，服务的全球化，不仅产品要卖出去，而且服务也要跟上；

第三阶段，生产的全球化，才是真正的全球化。

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福耀每一步都走得很稳，并且每一步也都走得非常超前。

福耀1987年成立，1993年就上市了，节奏特别快。更厉害的是，1992年它的产品就已经卖到中国香港和加拿大了，这在当时可是相当超前的操作。

那会儿福耀的出海被称作“桥头堡”，之后又打赢了反倾销案，这个胜诉直接成了全球反倾销领域的风向标，影响特别大。

2001-2004年之间，中国刚加入WTO，全球都在看：“中国企业行不行？会不会一见风浪就碎？”

结果福耀打赢了，还赢得漂亮。美国人崇拜英雄，你卑躬屈膝没用，你打赢了他才佩服你。

2014年，福耀收购美国俄亥俄州代顿市已破产的通用汽车装配厂，美国政府非常重视这件事，为此还出了一个纪录片——《美国工厂》。

这部由美国前总统奥巴马夫妇担任制片人的纪录片，2019年在美国的诸多电影节上荣获“最佳纪录片”奖。曹先生还获得了“最佳主演”奖。

4.曹德旺的领导力

那么，曹先生的决断力和影响力是如何来的呢？

首先，确实跟领导人的天分有一定的关系，有些人天生适合做领导，除了“先天圣体”之外，你还要有决断的能力。唐朝就有“房谋杜断”之说，房玄龄谋划能力很强，而杜如晦的决断力比较强。

其次，除了自身的领导禀赋之外，还要有组织架构做保障，以及足够的专业能力。

哪些专业能力呢？

第一个能力，是做企业必须懂会计。

有人评价精通会计的曹先生，说他抵得上一个会计事务所。我举个例子：

福耀大学建筑面积80多万平方米，包括土建、软装、设备总共花了40多亿，平均是5000块。他说：你想想家里的装修要多少呢？一个平米就得好几千吧。

所以，大家要多少懂点会计，起码要能看得懂财务报表。

曹先生认为必须有的第二个能力，是工业工程管理能力。

这对制造企业来说是一门必修课，但是目前大学没有开设这门课，为什么呢？因为工业工程管理，是一个管理岗，但哪有学生一毕业就去做管理岗的？导致就业率不高，专业就渐渐被取缔了，但福耀科大将会开设这门学科，因为它能切实地解决企业发展中的问题。

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第三项能力是风险预估能力。

福耀的数智化程度非常高，不仅有常见的数字孪生，还有各种工具模型来做预算。除了这些外部工具的辅助，企业管理者应有风险预估的直觉能力。

给大家分享福耀灵魂级的方法论，就8个字，看着普通却藏着大玄机——统计、分析、评估、修正。

这8个字其实在《心若菩提》里写过，但我问过几个读过书的朋友，几乎没人注意到。

我最初也没在意，后来经过多次访谈才发现，福耀人都在聊这8个字，说它是福耀的核心，关键到不能再关键。

比如某年的11月份，福耀某个车间的良品率下降了。

第一步先统计：良品率具体降了多少、产出多少、各环节数据是什么，把所有相关数据都捋清楚。

接着开始分析：到底是什么导致的？是气候突然变冷、湿度变了？还是换了车间主任？甚至是福州当地游神，大家心思不在工作上？

企业经营里，很多看似没关系的事，可能会有间接影响，都得纳入分析。

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然后是评估：如果最终锁定原因是新车间主任对某台设备不熟悉，那就要评估对策——他本身能力强、肯投入，没必要直接换掉。

最后是修正：要么找个熟悉设备的人带他一两个星期，要么先调岗、再培训，总之针对性解决问题。就这么一轮又一轮，循环往复。

在没有ERP、没有自动化、数字化系统的年代，福耀怎么落实这8个字？

每个车间都配了专门的统计员。要知道，那时候招个工人都要算成本，可福耀愿意专门派一个人，每天啥活不干就盯着数据：这里有没有产出一片玻璃、那边工序有没有跟上，把每一个细节都记下来。这份对统计的重视，远超当时很多企业。

之前有两个企业家来拆解福耀。等他们走后，曹先生跟我和同事说：“他们没看懂福耀。福耀最厉害的是对统计学的运用。要实时盯着数据，而不只是盯着今天进账多少、明天赚了多少。”

大家都对曹先生预测金融危机的事特别感兴趣，其实底层逻辑还是这8个字。

曹先生总说“要通过现象去判断”，这句话他跟我们说过无数次。

他看到的现象，我们普通人也能看到，可他就能从中提炼出关键信息，我们却做不到。也正因如此，他才能精准预判2008年、2018-2019年的两次危机，这背后都是长期靠“统计、分析、评估、修正”锻炼出来的洞察力。

他也总劝大家别悲观，说事情没想象中那么糟，只要踏实努力去做，就没什么问题。这话大体就是他的原话，《心若菩提》里也写过金融危机时他的应对思路。

他做判断从不只看眼前，会盯宏观层面：比如这几年国家会出台什么政策、整体负债情况如何、重大投资有多少。

他就是通过这样的关联分析，从零散数据里抓到本质，快速得出结论。这是一种系统思维能力，不是短时间能学会的。

最后想说的是：企业的核心决断，一定不能只依赖某个人的判断，得把这种能力沉淀、升华为制度。只有靠制度做保障，企业才能长久稳定地发展下去。

三、福耀经验

接下来，我们谈谈“福耀经验”。

有人问福耀管理最大的特色是什么，曹先生的原话是：“福耀管理最大的特色是权责明确——你手上有什么权利，要负什么责任，任何一个岗位、任何一个部门，全部形成制度条文。”

拿商务部拜访客户来说，制度里都规定得明明白白：大客户一年拜访几次、怎么拜访，小客户该如何对接，都有明确标准；拜访时要做什么、得带回什么资料，需要填写哪些表格，也全部量化成要求。

这套制度让工作里没有任何扯皮的空间，也不会有流程延迟。哪怕有人当天身体不舒服，马上就有人能顶上，完全不影响整体工作的推进。这就是制度的力量，也是福耀管理最关键的地方。

1.穿越周期，就靠这三点

福耀能穿越40年生命周期，至今还是个“精神小伙”，核心靠三点关键做法。

首先，用趋零化管理，突破制造业物理极限。

制造业受物理规律限制，比如机械运转、产能上限没法轻易改变，但福耀靠“下死功夫”找突破。

搞“趋零化管理”，减少故障停机时间：比如广州工厂已经实现4个月零故障，后续还想冲击一年零故障。实体工厂修修停停损失极大，比如水泥炉熄火一次就亏几十万，还耽误订单。

抠细节降本增效：比如玻璃包装箱子减薄0.5毫米，看似不起眼，1亿片就可能省大几千万；曹先生甚至会蹲车间一个月，和员工一起琢磨这些小事。

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其次，全球化布局，跳出规模天花板。

既然单台机器产能有上限，想多赚钱就得扩规模，而最有效的方式是“全球化”——不是简单的国际化，而是带着生产走，实现协同生产、区域供应。

这就避开了单区域市场的局限，让产能跟着需求走，把品牌和生产能力铺到全球，突破行业规模天花板。

第三，提前布局“第二曲线”

福耀的“第二曲线”不是等主业衰退才找，而是在玻璃业务还扶摇直上时，就主动拓展，还把主业利润拉得更高。

先拿下“汽车腰线以上全承包”：车顶、B柱、C柱等所有饰件，福耀全包了，不再只做单一玻璃。

借特斯拉普及天幕的风口，延伸集成产品：电车底盘高、内部空间挤，天幕虽好但需要遮阳帘，福耀直接给车企提供一整套解决方案——别人做电动遮阳帘要11公分，福耀做到不到7公分，帮车企多争取4公分空间，这套集成产品特别赚钱。

福耀找第二曲线的关键，是“及时的自我革命”，绝不等原来的路走不通了才动手。

曹先生有个特别形象的说法：企业要做重大变革，就得趁着经营良好的时候。就像人一样，身体硬朗、体质好，才有精力、有能力扛住“大动作”，也有足够的“抗病毒能力”。

这时候投入资源开发第二曲线也更有底气，不用怕风险，因为主业的盈利能力能托底。

要是已经经营困难、“身体虚弱”了，再想革命根本没力气。

福耀收购的那家德国铝电厂，本身实力不弱，一年营收好几亿欧元，在全球有10个工厂。

曹先生敢出手，是因为早就诊断清楚：这家企业产品好、客户多，最大短板就是管理差，而这正是福耀最擅长的。

果然，福耀接手后靠自己的管理体系，很快就让企业盈利了。连曹先生自己都评价：这次收购，相当于再造了一个福耀。

很多企业的危机意识，是到路快走不通了才觉醒，但这时候已经晚了。

福耀穿越周期的本质，是“主动找问题、提前做准备”，不等危机找上门，而是在顺境中就完成自我迭代。

2.福耀的出海经验

中国企业该怎么“走出去”？曹先生的核心观点很明确：千万别等在国内做不下去了才想着出海，要走就得提前规划，抓准两个原则，守住稳健经验的底线。

核心原则有两个：一是跟着产业走，二是跟着文明的方向走。

首要前提是充分预估风险，其中政治风险最大。

福耀的出海逻辑很实在：不是盲目拿钱去招人、买技术、拓市场，而是跟着主机厂走，为了就近服务、便捷服务才布局海外。这种布局让福耀有了全球化抗风险能力：工厂都贴近客户，本地化生产能摊平关税、货币结算等风险。

3.稳健经营，才是长久之道

但福耀也有危机意识：这种方式不可持久，得让客户赚到钱，双方成为真正的利益共同体，这才是长久之道。

做互联网的朋友可能讨厌“稳健”这个词，觉得颠覆才是互联网的“基因”，但对福耀来说，稳健是穿越周期的关键。

现在全球能见到的汽车，几乎都用福耀玻璃，不用福耀的反而成了偏门、冷门车型。

福耀2015年就落地工业4.0，还拿了行业权威的金凤凰奖，数字化、智能化程度远超大家对传统玻璃厂的认知。

关键是“稳健质量”的深层含义，不只是产品合格率高，而是包含三层：产品质量（比如做一个好水杯）、过程质量（把生产过程做好）、经营质量（把“做水杯”这件事整体运营好），这三者结合才是真正的稳健。

曹先生自带一种投资的基因，当时福耀刚成立，600万注册资本还没全部到账，他直接拿500万全砸在设备上。

这不是豪赌，是看透了“缺的不是市场，是好产品”的底层逻辑。这台设备也争气，生产出来的玻璃堪比“印钞票”，几个月就回本了，也为后续品质打下基础。

福耀卖玻璃从不是“上门推销”，而是深度绑定车企的研发环节，别人替代不了。哈弗骁龙Max的后小玻璃弧度大，圣戈班有400年历史却因为不赚钱没法量产，福耀接下后几个月就研发成功，有家车企的发布会还专门提到这事。

只要听说有企业要造车，福耀会立刻派研发工程师、成本专家和客服经理组成“铁三角”团队上门，主动讲玻璃的最新技术、功能，结合车企的对标车型和卖点，一起研发定制产品（比如梦幻天幕）。哪怕比别人贵10%，车企也愿意选，因为福耀能稳供货、能解决难题，根本离不开。

2020年广州发大水，广东工厂被淹，车企都急着要玻璃交车。福耀72小时内完成400多个产品的转产计划，5天就恢复供应，43天全线复产，在关键时刻从不掉链子，让所有车企都特别佩服。

福耀也经历过不少危机，但总能靠看懂底层逻辑化解：早期国际化做经销模式不赚钱，改一个字成“直销模式”，立马盈利；反倾销案中其他企业都退了，只有福耀迎难而上，最后胜诉成全球风向标；全球化遇到文化冲突（比如美国工会问题），都一一克服了，现在美国工厂利润占比达30%左右，德国工厂也开始盈利。

当然，福耀也面对着新技术的挑战。

比如，原来燃油车十年一换代、三五年改小款，现在新车发布会比手机还频繁，对研发和生产的速度要求直接从“2年”压缩到“2个月”。

这倒逼企业必须搞柔性生产，一般企业要么研发不出来，要么不能量产。但福耀反应极快，完全能匹配这种高频迭代的节奏，所以在新技术浪潮中越活越好。

笔记侠PPE（政经哲）书院同学们认真聆听侯博士分享

有人问曹先生，立功、立德、立言都做到了，是否对自己满意？

他的原话是：“我对我自己永远都不会满意。”

这句话也送给大家：我们每个人都是最棒的，但只有保持“永远不满意”的劲头，才会有持续前行的动力。

未来的路上，愿我们结识更多志同道合的朋友，一起做有价值的事，用一点点善意、努力和能力，让这个社会变得更美好。

结语：守住本分，才能成就非凡

曹德旺老先生“我对自己永远都不会满意。”这句话其实值得我们每个做企业的人深思。成功不是终点，而是一个不断精进的过程。

在这个变化太快的时代，我们很容易焦虑，很容易迷失。但福耀的故事告诉我们，守住你的本行，做好你的产品，真心对待你的员工，稳健地经营，这些最朴素的道理，才是最持久的力量。

愿我们都能在自己的领域里，找到那种踏实做事的感觉，不急不躁，坚定不移。

笔记侠PPE（政经哲）书院每年都会带领第五代企业家走进福耀集团这样非常有学习价值和参考意义的每一代知名企业，并邀请这些企业的核心人士做深度分享，将最前沿的认知、最底层的逻辑与最实战的经验带给各位同学。

期待与第五代企业家们继续同行，在问道、悟道与践道的道路上，共同追寻事业的根基与生命的意义。

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