陈春花：战略的原点

所有有效的战略都是顾客导向的，所有背离顾客价值的选择都是错误的。聚焦于为顾客创造价值，正是企业成功的关键。

春暖花开

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对于战略本身的理解，决定了一家企业能否存活下来，以及如何实现持续发展。

然而，在持续增长的同时，很多企业正逐步丧失其战略的根本点，甚至有些企业几乎从来没有认识到需要回到战略的基本面上去积累能力。

战略能力的获得需要管理者牢牢记住企业经营的本质，时刻知道企业赖以存在的根本是什么。

战略要求企业必须聚焦于为顾客创造价值这个点，这是企业成功的关键。我们不妨回到企业存在的本源去理解这一点，这或许会使我们更加清醒。

企业究竟因何而存在？从根本上说，是因为顾客价值的创造。

GE、美国电话电报公司（AT&T）、福特汽车等企业在现代电气、通信与交通领域的奠基性贡献给人们的生产和生活带来了重大影响，我们因此感知到这些企业的真实存在。

这充分说明，正是企业创造的价值和意义，使社会明确企业这个组织形态存在的必要性。所以，企业应以创造顾客价值为根本。

由此，企业也不应以自身盈利为目的，而是应追求给人们的生活带来真正的价值贡献，当企业做到这一点时，盈利就会成为必然的结果。

爱迪生的贡献不仅仅是发明电灯，更是创立GE，这家企业的存在让人们感知到电气的价值。

同样，贝尔的贡献不仅仅是发明电话，更是创立AT&T，这家企业连同贝尔实验室又衍生出更多像贝尔一样的发明者和创业家，从而有了更多的通信企业。

福特汽车更是引领了汽车时代的到来，改变了人们的出行方式。

这些就是企业的价值创造。因为有了企业这个价值创造载体，顾客才得以感受到更多生活的美好。

所有背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能把战略的原点放在顾客价值上，那么它一定会被顾客淘汰。

企业领导者应该专注于提升为顾客创造价值的能力，根据顾客的价值需求来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准以及企业行为的准则。

所有有效的企业战略，一定都是顾客导向的。“企业的目的就是创造和留住顾客”，德鲁克这样告诫我们，市场中领先的卓越企业也这样告诉我们。

• 沿着顾客价值，发现和解决问题

顾客导向的战略逻辑，对于企业做什么、不做什么，甚至如何来做，它都会给出清晰的答案，并且是可以直抵商业成功的简洁有效的答案。

宜家在官方网站的介绍中写道：“每一个成功的故事都有一个开端。” 1943年, 17岁的英格瓦•坎普拉德(Ingvar Kamprad)在家乡创立了宜家，宜家的创业逻辑始于创始人的一次发问：“美观的产品为什么只有少数人能享受？一定可以设法以实惠的价格为大众提供设计精巧、功能实用的产品。”

从中可以看到，因为顾客导向的战略逻辑，宜家对于做什么有了清晰的安排。更有意思的是，对于宜家凭什么能做到这一点，仍然是顾客导向的战略逻辑提供了答案——“平板包装”这个简单而又伟大的创意。

宜家最早是通过邮购目录来销售家具的，笨重的家具运送到顾客那里时常常会受到损坏，这导致宜家的物流和产品成本高昂。

对于这个顾客痛点的关怀让宜家有了一个“简单”办法，即卸下桌腿，这就是“平板包装”的伟大创举。这个创举保护了产品，降低了顾客的购买成本，在为顾客创造价值的同时也让宜家有利可图，由此为宜家成功的商业模式奠定了基础。这就是顾客导向的战略逻辑，即沿着顾客价值发现问题和解决问题。

为什么公司需要顾客导向的战略而不是其他战略？原因是今天的商业运作技术突飞猛进的变化，使得产品生产更加快速与经济，而数字化也在改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网获取商品，节省了许多时间和金钱。

技术只是部分要素，不断改变的状况才促成更多的变化。对顾客而言，所有的转变指向的是更多新选择；而对经理人来说，则需要学会不被技术和变化迷惑，要运用顾客的标准来进行调整。

• 洞察下一个机会

观察那些成功的、持续领先的企业，我们会发现它们的领导者都具有非凡的远见和魄力，他们总是在不断洞察下一个机会。他们能清醒地面对变化，提前做准备，从而以未来决定现在。

人们认为卓越企业的成功源于它们创造性地开辟了新的商业领域，其实，这些成就在很大程度上归因为创新能力的发挥，以及对于顾客价值实现的远见卓识，而创新成果的转化则依赖于企业领导者的判断和远见。没有领导者不断地超越自身、超越环境，企业是不会获得创新带来的成效的。

“自以为非”的精神引领海尔从一个濒临倒闭的冰箱小厂，发展成为引领全球的物联网生态型企业，其每个发展阶段的战略主题都呈现出与时代的同频共振。

（1）名牌战略阶段（1984-1991年），以“砸冰箱”为标志，创出中国第一个冰箱名牌。

（2）多元化战略阶段（1991-1998年），以海尔文化激活“休克鱼”模式，创出中国家电第一品牌。

（3）国际化战略阶段（1998-2005年），海尔成为中国品牌走向全球的代表，创出中国的世界名牌。

（4）全球化品牌战略阶段（2005-2012年)，以国际化战略为基础，整合三洋电机、斐雪派克、GE 家电、卡迪（Candy），创出全球最大的家电品牌集群。

（5）网络化战略阶段（2012-2019年），海尔变成网络上的一个节点，实现从“制造产品”到“孵化创客”的转型。

（6）生态品牌战略阶段（2019年至今），创造性地提出场景品牌与生态品牌模式，致力于为用户“定制美好生活”，“以无界生态共创无限可能”，成为引领全球的物联网生态品牌。

从传统时代产品品牌到互联网时代平台品牌，再到物联网时代生态品牌的持续跃迁，正源于海尔对“下一个机会”的深刻洞察与不懈实践。

回归公司经营的基本面，思考战略的合理性，选择做什么和不做什么，需要学会做两个维度的反思。

1.企业的努力方向，是否和顾客价值发展的逻辑契合？

对于顾客价值发展逻辑的认识是非常关键的，这个认识不是对行业自身的逻辑判断，而是对顾客价值发展的判断。我们必须清晰地理解：行业所服务的顾客的需求发生了什么变化？其真实需求是什么？什么才是顾客无可替代的选择？

例如房地产行业，今天有些房地产企业遇到了瓶颈，或者说生意比以往要更难做一些，这实际是顾客价值发展的逻辑在发生变化。

过去，顾客的核心需求是“有房住”，把握住土地资源和资金资源这两个关键要素，企业就能得到强有力的发展。但是现在，人们更希望能“住得好”，顾客体验、资金的有效性以及供应商价值链打造就变得很重要。如果一家房地产企业还停留在以往的经验中，就会被动。

对企业而言，最关键的是，是否真正切中今天顾客价值发展的逻辑。所以，房地产企业的成长不应仅仅是规模的变化，而应是让驱动成长的关键要素发生改变，创造出更多社会期待的价值。

2.企业如何设计产业价值链？

一家企业从追随者成长为领导者，关键在于设计产业价值链的能力。它必须关心产业价值链的分布，要知道它的供应商在哪里、渠道在哪里、消费者在哪里以及员工在哪里。

设计产业价值链，并不意味着从原材料到终端渠道都要由一家企业“包办”，自我投资、自我建设。这种“一应俱全”的想法是产品中心式思维。观察那些发展强劲、持续增长的企业，我们会发现它们一定是产业价值链的管理者，并且具有创造价值的能力，可口可乐、微软、苹果等都是如此。

有时候我们会特别在意自己得到的利益，而忽略了产业链上利益相关者的价值共享，这不是一种战略性思维模式。所谓战略性思维模式是：企业选择自己价值贡献最大的部分去做，不做贡献价值小的部分，转而寻找能带来最大价值共享的合作者和产业联盟。

我们往往会发现，在很多企业的战略中，对于分销渠道的价值共享设计会摆在重要的位置，而努力培养供应商很少出现在战略中，因为后者无法立即看到成效。但是，企业需要调整自己的思维方式，不要把生意当成终端的游戏，要拥有在全球范围内整合供应商的能力。

我们常说“生意”，其实生意是“生活的意义”。企业是要创造美好生活的，要惠及人类和社会，这是经营要明确的根本之道。当企业始终将创造顾客价值作为战略的原点，企业的持续发展便会是水到渠成的结果。（本文完）

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