丸红中国总代表下司功一：我们如何定义和规划中国市场

首次面向中国市场详解丸红的中期经营战略、在华战略、与中国企业携手开拓第三方市场等话题。

研究院专稿 截至2025年9月，巴菲特的伯克希尔・哈撒韦公司（Berkshire Hathaway Inc.）对日本五大商社的投资已从约63亿美元飙升至超300亿美元，翻了四倍，其中对两家商社的持股比例已超过10%。巴菲特曾言到“今后50年应该不会考虑卖出吧”，表达了长期持有这些公司股票的意向。

日本五大商社之一的丸红（Marubeni），在2025年2月发布了《2025-2027年度中期经营战略》（GC2027），并于4月向中国派遣了新总代表、执行董事下司功一先生。

所谓“中期”，是相对于“短期”和“长期”而言的，周期一般是三年。GC2027为丸红设定了明确的量化目标，例如到2027年合并净利润达到6200亿日元以上，3年累计基础经营性现金流达到20000亿日元，ROE维持在15%等。同时，计划还提出要在2030年前实现市值总额超10万亿日元，为公司长期发展提供了方向和目标。

可以认为，丸红等日本综合商社的中长期计划及其盈利目标所显示的战略价值，是巴菲特等外国投资人将长期投资的重点放在商社这一日本独特群体的重要原因之一。

日本企业（中国）研究院就GC2027、丸红在华战略、与中国企业携手开拓第三方市场等问题专访了下司功一总代表。以下为对话的主要内容。

中国业务是三年内“加速成长”的重要组成部分

采访者：结合丸红刚刚发布的GC2027中期经营战略（2025-2027年度），我们注意到这一战略定位为“加速成长的3年”，核心目标是2030年前实现市值总额超10万亿日元。作为负责中国市场的总代表，您如何理解中国业务在这一全球战略中的角色？

下司功一：从战略演进历程来看，GC2021是“变革的3年”，我们确立了盈利基础；GC2024是“实施战略的3年”，完成了财务基础重建与投资布局；而GC2027的“加速成长”，中国市场绝对是重要内容之一。中国位居全球供应链的要冲，绿色化、数字化需求庞大。我们认为这和GC2027的三大成长驱动（现有业务扩张、成长性领域投资、Global crossvalue platform构建）高度契合。

此外，在面向中国的权益贸易（从本公司自有权益的商品中发货）业务中，我们强化澳大利亚铁矿石、智利铜矿及纸浆等项目的中国市场营销，助力自有权益的收益最大化。通过这些高质量的贸易运营措施，力求兼顾稳定性与盈利性的平衡。

采访者：GC2027明确提出“向成长性领域投资”，丸红会如何落地这些投资方向？是否有具体的领域或合作模式侧重？

下司功一：这是个非常关键的问题。GC2027明确提出了“向成长性领域投资”，我们致力于在市场增长潜力高的业务领域，拓展高附加值的产品与服务的同时，又借助地域拓展与领域扩张等举措，构建既追求收益性又兼顾扩展性的战略平台型业务。

重点业务包括农资销售业务、北美移动业务、电力批发与零售业务、食品市场营销及生产业务、新时代业务开发・新时代企业开发等等。

在农资销售业务方面，2018年度我们的合并利润为242亿日元，但到了2024年度已经提升到了420亿日元，2027年度的目标是560亿日元。增长的幅度很大。美国及巴西的农业相当具有竞争力，丸红在这两个地方的业务都取得了稳定的发展。我们认为在此积累的经验也可以应用于中国广阔的农业价值链，在供应链优化及数据驱动的生产力提升等方面存在合作空间。

我们在北美移动业务方面同样取得了不菲的成绩。2018年度我们获得了121亿日元的合并利润，但是我们的目标是在2027年将其提升到与农资销售业务同样的560亿日元。北美是全球最大的汽车市场（以销售额计），从车辆设计制造到车辆回收处理，贯穿整个产品生命周期的移动生态业务的需求在持续增加。中国电动汽车（EV）与动力电池领域的创新速度迅猛，若与我公司的业务网络相结合，有望在采购、循环利用、车队管理等环节构建双赢的合作模式。

在电力批发与零售业务方面，2018年的16亿日元的合并利润，在2024年预计将提升到190亿日元，到了2027年更要提升到300亿日元，发展空间巨大。在中国的新能源与环保信用领域，我们也将积极运用自身专业知识和见解提供解决方案，以及协助企业对市场机制的有效运用。

至于新时代业务开发・新时代企业开发，丸红不止步于现有业务的商品线，面向2030年投资具有快速发展潜力的业务领域，并推进相关业务的开发。到2024年度末丸红投入资本2,000亿日元，准备用5年时间实现2倍左右的增值。到2027年底预计投入资本5,000亿日元，力争到2030年底实现项目估值8,000亿日元这一目标。

机构改革：加速成长＋强化组织能力

采访者：2025年4月丸红启动了“16个大营业本部重组为10个”的机构改革，这对中国团队的组织架构、业务协同会产生哪些影响？您作为总代表，会如何推动改革落地？

下司功一：这次机构改革的核心是“面向加速成长强化组织能力”。为实现在灵活应对经营环境变化的同时又要确保持续增长这一公司转型，我们进行了体制改革和调整，为使各部门在众多业务领域中，向重点领域和增长领域灵活调配资本与人材资源，将16个营业本部重组整合为10个营业部门。，中国公司也将与此保持一致，推进改革和调整。

组织变革离不开“人财（人才）的培养”。我们将进一步贯彻使命本位和实力为本的方针，活用人财数据，将人财资源投入到成长性领域及资本效率更高的领域。在强化业务投资和经营型人财方面，共享和集约全公司的知识经验，着力培养人材队伍。

深耕中国市场，助力中国企业“出海”

采访者：重点想请教您对丸红中国未来3年的展望。中国GDP的增长速度依旧高于日本等国家，在GC2027的“加速成长”阶段中，中国业务会带来哪些机遇？尤其在中国企业寻求出海机会的时候，丸红会如何应对？

下司功一：中国经济总量已经是日本的四倍多，中国1%的发展，换算成日本的话就成了4%，一年新增的GDP就能够相当于一个中等国家的一年的GDP，这个特点，企业不能小觑。

此外，在数字化、医疗保健等必不可缺的业务领域、以及环保与新能源等我公司重点布局的领域，我们认为市场需求强劲，通过强化与客户的合作伙伴关系，存在着巨大的价值共创空间。

有些时候，即使我们公司在美洲、澳洲或着欧洲的某些业务做得很好，但其实若没有中国这一市场的话，就很难做出成绩。基于中国在全球供需格局中的重要地位，我们正着力打磨本地市场营销与供应链管理能力，持续提升贸易的质量与稳定性。

当中国企业尝试出海的时候，丸红可凭借遍布全球的人脉关系、商业网络等，以业务合作的形式，与中方企业携手同行。这种模式虽不同于投资，但决策迅速，能即刻发挥商社的职能。由此，我们可在日中之间构建新型商业模式，以符合当地法规和资本效率的方式推动业务发展。

关于丸红在中国的投资策略，我们始终将中国市场视为全球战略的支柱之一。自1972年进入中国市场以来，丸红已深耕五十余年，累计设立三资企业超过130家，贸易总额长期保持高位，涉及农业、能源、物流、医疗等多个关键领域。我们从未动摇对中国市场的信心。

未来，丸红将继续以长期主义视角深耕中国市场。同时推动中国企业与全球市场的协同发展——既是综合商社的使命，即应对时代提出的社会课题，打破业务领域、公司内外、国境等所有壁垒，并通过纵向的进化和横向的扩张、为社会及顾客提供新的解决方案，更是丸红公司“正・新・和”经营理念在全球业务推进中的持续实践。