一家寿险公司的转型答卷：光大永明人寿如何走通扭亏为盈之路

2025年，中国寿险业步入深度转型的攻坚期。当部分机构仍在盈亏线挣扎时，光大永明人寿三季度经营数据透露出一缕鲜明亮色：

营业收入同比增长约20%，连续三个季度实现扭亏为盈，成本收入比降至4.5%的优异水平。

更值得关注的是，其负债端原保费收入同比增长55%，长险期交新单保费同比激增158%，养老和保障型产品新单保费达成率高达174%。

这一连串向好的指标，勾勒出一幅清晰的战略转型图景。在市场同质化竞争加剧、利差压力持续的背景下，这家拥有光大集团背景的险企，如何实现从亏损到持续盈利的根本性转变？其背后的转型逻辑，或许正是当下寿险业突围的关键所在。

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答卷一

激活组织——以“五送”机制破解活力难题

重塑内生增长动力

观察其转型路径，这家企业的“五送”机制是一套值得深入剖析的系统性工程。这不仅是简单的赋权，更是对传统寿险管理模式的一次深刻变革。

在“送政策”层面，光大永明人寿积极助力基层发展，从多个维度入手，建立了即时反馈机制，全方位激发基层活力，快速引导资源向保障型、养老型产品倾斜。

数据显示，这一政策效果显著：长期险新单保费中分红险占比提升至67%，而传统型增额终身寿险占比下降至22.5%，产品结构得到明显优化。

“送客户”策略则体现了集团协同优势的最大化：在资源配置上，光大永明人寿将资源向关键领域倾斜，为一线输送了持续的业务来源。这种内部生态的打通，不仅降低了获客成本，更提高了客户转化效率。

在“送产品”方面：光大永明人寿完成多款新产品备案，覆盖保障型和商保年金产品，精准对接市场需求。特别是在养老和保障型产品领域同比增幅达377%，成为业务增长的重要引擎。

“送服务”则展现了其运营的智慧：推出“银发无忧”服务并升级风控模型，这些举措不仅拓展了服务边界，更提升了客户体验和风险管控能力。

最具创新性的是“送决策”机制：对于基层员工，光大永明人寿聚焦能力提升与激励，强化履职效能，为基层团队注入强大动力，实现了权责利的统一。

这种组织活力的激发，使得各渠道能够协同发力：银保渠道新单期交保费达成114%，个险渠道VNB达成123%，团险渠道短险保费同比增长31%，经代渠道养老和保障长险新单保费显著增长。

这套组合拳的意义在于，将总部的战略意志转化为一线可感知、可执行的行动指南，从资源、工具、机制三个维度为基层“松绑输血”，从而激活了整个组织的内生增长动力。

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答卷二

精准落子——在服务国家战略中优化布局

构建双轮驱动新格局

光大永明人寿的转型成功，还得益于其在“服务国家战略”与“满足市场需求”之间的精准把握。

在资产端，光大永明人寿新增服务实体经济投融资规模达886.97亿元，存量规模达1745.85亿元，其中91.66%投向国家重大战略区域。这一布局不仅符合政策导向，更重要的是为企业锁定了优质资产，优化了投资收益结构。

在负债端，积极参与社会保障体系建设，光大永明人寿为2190家实体经济企业、近41万员工及家属提供总保额3158亿元的保险保障。同时，为14家企业6.5万人次提供健康管理服务，资金总规模达4.48亿元。这类业务虽然单笔利润不高，但具有规模稳定、风险分散的特点，逐步成为业务“压舱石”。

特别值得关注的是，光大永明人寿在服务实体经济过程中，同步提升了自身风险管控能力。监管风险综合评级从BB类跃升至AA类。

这一跨越式的提升，得益于公司持续优化内控合规体系，推进制度“立改废”，2025年总公司各部门累计新建/修订制度50余项，现行有效制度达300余项。

这几步“精准落子”，共同构成了光大永明人寿资产与负债双轮驱动、规模与质量平衡发展的新格局。

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答卷三

谋篇未来——从阶段性盈利到可持续发展

构筑“保险+”生态护城河

面对已经取得的成果，光大永明人寿显示出清晰的战略定力。其下一步的战略布局，凸显的是从“扭亏为盈”向“生态构建”的进阶思考。

除了传统的负债端和投资端的考量：

在投资端，公司计划进一步优化投资团队架构、理顺投资机制，推进战略资产配置模型建设。特别是面对新会计准则实施，公司正在积极准备，确保平稳过渡。这种前瞻性的布局，显示了管理层对长期经营质量的重视。

在负债端，机制优化小组正从七个维度构建新型管理体系：优化考核指标、预算分配、费用政策、机构分级分类、中支机构发展规划、评优评先、奖金分配。这种系统性的机制建设，旨在为公司业务持续增长和高质量发展提供制度保障。

在战略特色打造上，其则重点依托“和光颐享”与“和光颐养”双品牌矩阵，加快建设养老金融示范项目。这个集展陈、营销、孵化功能于一体的项目，将成为公司打造“保险+养老+资管+健康”特色的重要载体。

同时大力推进各业务渠道的差异化策略：如银保渠道推进构建“三点支撑”体系，巩固光大银行“第一支点”，做强民生银行和两邮渠道“第二支点”，培育优质城商行“第三支点”。这种多层次渠道布局，既保证了业务的稳定性，又为未来发展预留了空间。

而个险渠道则聚焦客户与队伍两大核心，通过加速中端医疗、快返年金等新产品上市，升级养老规划师项目，细化客户分层经营，构建差异化竞争优势。特别是“保单检视”等科技赋能项目的落地，显示了公司数字化转型的决心。

在风险防控方面，光大永明人寿以“守住不发生系统性金融风险底线”为原则，通过强化监测预警、制订稳定措施、加快推进资本补充工作，构建全方位的风险防控体系。这份对风险的敬畏与审慎管理，正是光大永明人寿行稳致远的根本保障。

这一系列着眼于未来的“长远谋篇”，当是共同构筑光大永明人寿从阶段性盈利迈向可持续发展的坚实根基。

后记

转型启示

从单点突破到系统致胜

光大永明人寿这一轮扭亏为盈，展现的是一条从产品转型到组织激活，从服务国家战略到构建特色生态的系统性变革路径。这三份递进的“答卷”，清晰地回答了如何激活组织、如何优化战略布局、如何谋划未来的核心问题。

其成功实践表明，当前寿险公司的竞争已不再局限于产品费率或渠道规模的表层较量，而是演进为组织活力、生态协同与战略定力的深层博弈。其中，“以客户为中心”不再是一句口号，而是需要通过具体的机制设计、产品创新和服务升级，真正融入企业的毛细血管。

对于相当部分的同样面临扭亏压力、寻求转型出路的中小险企而言，光大永明人寿的经验提供了一份具有共性价值的答案：

真正的转型并非依赖于某个单一爆款产品或渠道的灵丹妙药，而是一场围绕价值创造、贯穿前中后台的系统性重塑。

如何将国家战略方向与企业自身资源禀赋相结合，如何通过有效的机制设计激发组织内生动力，以及如何基于对未来趋势的判断构建差异化生态，这正是当前许多中小险企都必须面对和深入思考的核心问题。

随着“十五五”战略规划的启动，光大永明人寿正在将阶段性成果转化为持续发展的动力。其构建的“保险+养老+资管+健康”生态体系，不仅是对当前市场需求的响应，更是对行业未来发展趋势的前瞻布局。

这条路或许并不轻松，但方向已然清晰。

这份来自2025年三季度的“转型答卷”，为其奠定未来的可持续发展基础之余，也为更多中小险企在深度转型期中如何实现系统性破局，提供了颇具价值的路径参考。

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