星巴克：当第三空间遇上6.9元咖啡

看到星巴克10月30日最新发布的2025财年第四季度数据：营收31.05亿美元同比增长5%，连续四个季度实现增长，新增门店达415家。在瑞幸把价格打到6.9元、古茗把咖啡打到2.9元的市场里，这家老牌巨头还能稳住增长，确实有点本事。但再看同行们的处境。Costa靠即饮咖啡撑场面，Manner在精品与平价间摇摆，又让人忍不住问，大家都在做数字化、搞新品、下沉市场，怎么差距就这么大？

星巴克的增长密码：不是手段多，是体系密

很多人说星巴克靠第三空间和品牌溢价，这话放在十年前没错，但现在支撑增长的早不是单一优势，而是一套环环相扣的生态闭环。

最核心的其实是会员体系的深度运营，这玩意儿比单纯开新店管用多了。截至2025年Q4，星巴克星享俱乐部活跃会员数已达2550万，去年其会员就贡献了74.4%的销售额，并且还是增长态势。关键是会员的分层运营玩得够精，钻石会员有咖啡大师一对一服务，复购率能到4.8次/月，比普通会员高50%；针对下沉市场搞的星意卡，直接把三线以下城市会员占比拉到了31%。对比下瑞幸，虽然月均营业额可观，但它更多靠低价券拉新，用户粘性差远了，你见过有人为了瑞幸会员冲等级吗？恐怕很少。

然后是数字化与供应链的协同，这才是它能降价不亏的底气。现在星巴克整体线上渠道占比接近40%，且配送成本可控，因为它跟美团、京东到家打通了履约。更狠的是供应链把控，2025年阿拉比卡豆涨价20%，星巴克靠长期合同把成本涨幅控制在8%，还在云南建基地打算把本土咖啡豆比例提至30%。反观Costa，即饮咖啡卖得再好，现磨业务的供应链还是跟不上，原料成本比星巴克高出不少，自然没法跟着玩价格游戏。

最后是场景与产品的软融合。星巴克的下沉不是简单开小店，仅靠的是早餐三明治+咖啡的组合，把食品占比提升不少，对冲了咖啡客单价下滑的影响。它的新品也不是瞎折腾，茶拿铁系列用绿茶基底适配中国口味，直接拉动下午时段销售额，比某些品牌为了联名而联名的伪创新实在多了。

同行的迷思：抄了招式，没抄内功

瑞幸、Manner们不是没学星巴克的招，只是大多学了皮毛。瑞幸的数字化做得够牛，但它的核心是效率换规模，客单价低，跟星巴克客单价根本不在一个层次。瑞幸通过高频上新+跨界联名策略，如2024年与《黑神话：悟空》《原神》等IP合作达36次，2025年与《庆余年第二季》联名推出的黄玫瑰拿铁，以及话题性产品如酱香拿铁等短期销售额还行，但生命周期较短。其新品虽多，月均10款以上，但除了果汁气泡咖啡很少有能沉淀下来的爆款。而星巴克通过单品家族化策略使其爆款生命周期长达3-5年，更别说像星巴克月饼那样能卖12亿元的衍生品类了。

Costa的教训更典型，它早年也搞第三空间，门店装修不比星巴克差，且其即饮咖啡借助可口可乐渠道实现年增长25%，但其线下门店因数字化滞后陷入亏损，2024年同店销售额下滑。这种重快消轻现磨的策略，导致品牌认知碎片化，消费者难以将即饮产品与现磨门店关联。还有些本土品牌跟风做国潮，把门店刷成中国红、印上水墨画就敢涨价，但星巴克的敦煌主题店能火，是因为飞天拿铁带动文创销量涨3倍，场景、产品、文化真的捏合到了一起，不是贴个标签就完事。

最关键的是成本结构的失衡。星巴克能开150㎡的社区店，并实现库存周转35天的精细化管理；而很多同行学开大店，租金占比高达35%，咖啡豆损耗比星巴克高8个百分点，最后要么关店要么靠低价引流，陷入恶性循环。这根本不是手段相似的问题，是基本功不扎实的问题。

第三空间+国潮：溢价逻辑正在瓦解

说实话，现在再提第三空间，多少有点尴尬。星巴克自己的到店消费占比都从75%跌到68%了，据网上某商圈数据，瑞幸70%的外送订单都是办公室饮用，直接分流了星巴克的核心客群。更讽刺的是，瑞幸20-30㎡的快取店，日均产能跟星巴克150㎡的门店差不多，租金却只要1/3。

这暴露了一个真相：第三空间的溢价正在被效率需求稀释。消费者愿意为空间买单的场景越来越窄，只有商务洽谈、礼品消费这些硬需求还在，星巴克中秋月饼能卖12亿，就是因为它还是高端社交货币。但日常消费里，大家更在意3分钟取餐而非沙发舒不舒服。星巴克也在调整，减少沙发、加共享办公区，但这种改良更像止损，不是增值。

国潮的溢价则陷入了噱头依赖。2019年猫爪杯的神话再也没重现过，后来的龙井美式、茉莉系列虽有销量，但都是区域限定，成不了全国爆款。据网上数据，2025年62%的消费者把质价比放首位，比2023年涨了28个百分点。现在的年轻人精明得很，不会为了个国风杯套多花10块钱，除非这味道真的适配中国胃。星巴克的茶拿铁能成，是因为解决了咖啡太苦、茶太淡的痛点，不是因为印了龙井二字。

所以这俩的组合溢价很难持续。当星巴克为了下沉把客单价压到29元，当瑞幸用6.9元咖啡培养出消费习惯，第三空间+国潮就从价值锚点变成了成本负担，你总不能让县城消费者为150㎡的装修和敦煌IP多付20块吧？

行业深层矛盾

星巴克的增长困境，本质是整个咖啡行业的缩影。其一，量价背离的增长陷阱。星巴克2024财年中国市场陷入量价背离的困境，可比门店销售额与客单价双双下滑，即便靠新增门店扩大了整体交易规模，单店盈利能力也持续走弱。这已是咖啡行业的普遍态势，即高端现磨咖啡市场占比微降，低价市场份额则明显提升。叠加咖啡豆、一线城市租金、人力等核心成本的刚性上涨，整个行业的利润空间不断被压缩。对比之下，竞争对手凭借更高效的库存周转与本土采购优势，成本控制能力更胜一筹；而星巴克受全球供应链体系限制，成本管控难度更大。如今行业面临的已不是要不要降价的选择，而是如何在降价与盈利底线之间找到平衡的生存命题。

其二，体验与效率的场景对立。第三空间的慢体验与快取外卖的高效率存在冲突，国内多数精品咖啡馆正因这种冲突陷入亏损。星巴克尝试以门店分化破局，用全服务店保障体验，用快取店提升效率，却随之催生新矛盾，部分钻石会员认为低价促销与快取店普及拉低了品牌档次，甚至因此而减少消费；而普通消费者则仍觉得其价格高于竞品，形成高端感弱化但溢价仍在的认知错位。下沉市场的这一矛盾更突出，星巴克下沉门店中不少仍采用全服务模式，坪效表现远不如一线城市；而竞品多以快取模式布局下沉市场，坪效优势明显。

对整个行业来说，个人觉得有三个具体方向值得试。一是供应链本土化深耕，别只喊国潮，真去云南建基地、搞AI种植，把豆价降下来，像星巴克计划的那样把本土咖啡豆用到30%。这点与零号土猪扎根恩施建立生态养殖基地、通过“农户+合作社+企业”模式实现源头把控的逻辑异曲同工，真正的本土优势从来都是扎根产地而非贴产地标签。二是场景模块化，学新加坡的分时门店，早快取、午办公、晚社交，一张桌子服务三种需求，坪效能涨不少。三是产品功能化，别再瞎搞联名，像星巴克的无糖系列那样，解决想提神又怕胖的痛点，比国风包装实在多了。

最后想说，咖啡行业的竞争早过了谁先开店谁赢的阶段，现在比的是谁能少交学费。星巴克的韧性在于它的会员和供应链底子，但其溢价逻辑正在失效；同行的问题在于学了表面功夫，没补底层能力。当几元钱的咖啡随处可见，真正的护城河不是沙发和联名，而是消费者愿意为你多付5块钱的理由，这个理由，星巴克还在找，同行们更得想明白。