做好学校中层领导的六大关键能力

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一所学校中，校长的顶层设计能力决定学校能走得多远，中层干部的管理执行能力决定学校能走得多快。在学校管理体系中，中层领导是串联决策与执行的核心枢纽，既要承接校级战略意图，又要带领团队破解实践难题，其能力水平直接决定学校管理效能与育人质量，做好学校中层领导需重点锤炼以下六大关键能力。

1

靶向执行能力

让决策落地不跑偏

执行是中层的立身之本，更是连接学校战略与教育实践的“最后一公里”，脱离执行的管理如同纸上谈兵，再完善的决策也会沦为“镜中花”。“千招万招，没有精准落实就是虚招”，中层干部的执行力，直接决定学校战略能否落地、发展目标能否达成，是衡量管理效能的核心标尺。

要练就靶向执行能力，首先需做好目标拆解，避免大而化之。面对校级目标，如“提升课后服务质量”，不能简单照搬传达，而要转化为部门可落地的任务清单：比如拆解为“课程设计，明确分层课程体系，1周内完成初稿”“师资调配，筛选有特长的教师，3天内确定名单”“家长反馈收集，设计线上问卷，2天内上线，每周汇总分析”，每个环节都明确责任人、时间节点、验收标准，让团队知道做什么、怎么做、做到什么程度。

其次要强化动态把控，主动破解堵点。执行过程中难免遇到问题：教师参与课后服务积极性低，不能坐等上级协调，而要主动调研原因,是任务过重还是激励不足，要针对性提出方案，如增设弹性排班、优化绩效奖励；家长对课程内容不满意，需及时调整清单，而非将矛盾上交。负责不是传任务，而是把学校的事当成自己的事，不推问题、不甩矛盾，在自己的责任范围内把问题解决掉。

同时，要建立双向反馈机制，每周向校级领导汇报进度，每日与团队同步调整要求，确保执行不跑偏、不走样。

2

系统协调能力

打破壁垒聚合力

学校管理是环环相扣的系统工程，年级组与教研组的配合、教学与德育的联动、校内资源与校外力量的整合，都离不开中层干部的协调能力。若协调缺位，各部门便容易陷入各自为战的困境，甚至出现职责交叉时争抢、任务空白时推诿的内耗。中层是资源的粘合剂与部门的连接器，要善于与上级、同级、下级及校内外单位有效沟通，化解矛盾、凝聚共识，让分散的力量拧成一股绳。

练强系统协调能力，要做好对内统筹，激活团队内生力。面对部门内分工，不能平均分配任务，而要结合教师特长精准匹配：让经验丰富的老教师牵头传统教研经验梳理，让思维活跃的新教师负责创新教学模式探索，既尊重老教师的积累，又给新教师成长空间，避免新老理念冲突；遇到团队矛盾，如教研安排与教学任务冲突，要主动介入调解，以“育人目标”为核心平衡需求。比如将教研主题与近期教学重点结合，让教研真正服务于课堂，而非成为教师负担。

更要做好对外联动，打破内外壁垒。面对跨部门协作，不能等别人找上门，而要主动对接：教务处推进分层教学时，主动联合德育处设计分层德育引导方案，避免教学与德育脱节；年级组组织校园文化节时，提前与后勤处沟通场地、设备需求，确保活动顺畅落地。

面对校外关联方，更要跳出一亩三分地思维：协调交管部门在放学时段设置“临时单行线”，解决校园周边拥堵问题；联动社区开辟劳动实践基地，补充课后服务资源。

3

专业引领能力

以硬实力赢信任

对中层干部而言，管理力的根基永远是专业力。脱离业务的管理如同“无本之木”，即便嗓门再大、要求再多，也难以让一线教师信服；唯有自身专业过硬，才能成为团队的主心骨，让大家愿意跟着干、跟着闯。中层不是纯管理者，而是业务带头人，要能在教师遇到教学困惑、德育难题时，给出实实在在的指导，用专业能力扛起团队信任。

要筑牢专业引领的底气，需精通岗位对应的业务核心。不同岗位的中层，专业能力的侧重点虽有不同，但都需懂行、能指导：教务主任不能只懂排课，更要吃透课程标准，能通过学情分析指出教师备课中的不足，比如“这节数学课可增加生活化案例，解决学生‘听不懂’的问题”；德育主任不能只抓纪律，更要掌握青少年心理规律，在班主任遇到学生叛逆对抗时，能给出先共情倾听、再引导反思的具体策略；就连后勤主任，也需熟悉校园安全规范与教学保障需求，能快速判断实验室设备故障的症结，避免影响正常教学。

要带头深耕业务，用实践筑牢威信。中层不能当甩手掌柜，把上课、教研当成额外负担，而要主动扎根一线：教务主任坚持每周上2节示范课，让教师看到理论如何落地课堂；教研组长带头申报课题，带领团队破解教学重难点；德育主任定期参与班主任例会，一起分析学生问题、打磨德育活动。要明白能让老师们认可，不是因为“我是主任”，而是因为“我能和他们一起磨课、一起解决学生问题，他们知道跟着我干，能学到真东西。”这种接地气的专业姿态，既能及时掌握一线需求，又能以实际行动树立靠谱、能干的形象，让团队的凝聚力自然生成。

4

双向沟通能力

架起无障碍桥梁

中层干部是学校信息传递的关键枢纽，一头连着校级决策，一头系着一线师生，沟通若出现偏差，轻则导致工作延误，重则引发误解矛盾。沟通不是简单的“传话筒”，而是解码与转化的艺术。要让上级听懂困难、看到方案，让下级理解意图、愿意执行，这才是无障碍沟通的核心。

做好向上沟通，关键在带着方案汇报，而非只抛问题。面对校领导部署的任务，不能等遇到困难就直接说做不了，而要先梳理问题、思考对策。比如反映“教研时间不足”时，不能只抱怨“会议太多、任务太重”，而要带着具体方案汇报：“目前每周有3场非必要会议，建议合并为1场；同时推行‘15分钟微教研’，利用课前课后碎片化时间开展研讨，这样能腾出2小时完整教研时间。”这种沟通方式，既体现了对工作的主动思考，也为校领导决策提供了参考，避免把难题推给上级。

做好向下沟通，核心在把指令变共识，避免指令式传达。面对一线教师，不能生硬地说学校要求这么做，而要先解读背后的意义，再用通俗的语言拆解要求。比如推行“新的学生评价制度”时，不能只念文件条款，而要结合教师日常工作解释：“这个评价体系增加‘实践能力’指标，其实是帮咱们减轻‘唯分数’的压力，比如学生参加一次社区服务，就能计入评价，咱们不用再花时间统计额外分数。”同时，要主动打开倾听通道，定期召开教师座谈会，在办公室门口贴出每周开放接待日，通过线上问卷收集诉求，别让教师有话不敢说、有惑无处问。向下沟通的本质是共情，要让教师感受到“你和他们站在一起”，而不是“你在命令他们”，这样才能化解上下脱节的矛盾，让政策落地更顺畅。

5

动态应变能力

以灵活性保稳定

校园管理没有固定剧本，学生突发疾病、家长临时投诉、教学设备故障、政策紧急调整等意外情况随时可能发生，中层干部作为“一线应急者”，其应变能力直接关系校园秩序稳定与育人工作顺畅推进。应变不是临场慌乱后的补救，而是预判在前、处置有序的系统能力，要能在突发状况中稳住局面，在计划变动时补位衔接，把风险影响降到最低。

面对紧急事件，关键要先控场、再处置，避免慌乱失序。遇到学生意外受伤，不能坐等校领导指示，而要第一时间启动三步响应：先安排专人送医，同步联系家长说明情况，再快速梳理事件原因，并做好记录；面对家长因作业量争议到校投诉，要先请家长到接待室平复情绪，再耐心倾听诉求，而非让矛盾在走廊里激化。这种“稳为先、快处置”的思路，确保紧急时刻不慌、不乱、不错。

面对计划变动，核心要速补位、不脱节，避免工作断档。同时，更要预判风险、早防范。开学前联合后勤、安全办排查教室电路、消防设施等隐患，大型活动前制定“人员疏散、天气突变、意外受伤等多套应急预案，将被动应对转为主动规避，帮助中层建立风险预判思维，让校园管理更具抗干扰能力。

6

主动担当能力

破解甩锅的硬内核

中层的担当是学校管理不内耗的关键。中层干部是学校发展的中坚力量，要锚定立德树人核心，始终把育人初心放在首位，避免遇矛盾就回避、遇责任就推诿。

一方面，要扛事不推责，面对改革阻力，如推行新评价制度遇抵触，主动调研原因、调整方案，而非将问题上交。另一方面，要为团队兜底，在教师工作失误时，先帮其分析改进，再承担管理责任，做行政工作，首先要有一颗平常心，要接受做好了没人夸，做不好肯定挨批评的岗位属性，但更要守住担当的底线。同时，要平衡守成与创新，不墨守成规，以担当为荣、避事为耻带动团队积极干事。

尽管六大关键能力是中层履职的刚需，但在实践中，许多干部仍面临想提升却无路径、遇难题却无方法的困境：政策转化找不到抓手、跨部门协同不知从何入手、数字化工具不会用……为帮中层干部系统破局，校长智库教育研究院特推出“决胜中层——学校中层管理干部实操进阶高级研修班”，精准对接上述六大能力需求，让能力提升从自我摸索变为专业引领。

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编辑｜智库君

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