为什么科技公司反而成为传承样本？

近日，有“家族风险护卫官”之称的国内知名律所德谕泽发布的一份《2025中国上市公司最佳传承100》榜单，在企业家圈层引发了震动。

这份榜单的特别之处，在于它并非又一张“财富榜”，而是国内首个以“传承力”和“风险管控”为核心标尺的评价体系。

当福耀玻璃、长实集团、安踏等传统意义上的“家族企业”高居榜首时，市场的反应尚在预期之内。

然而，当一个更值得深究的信号浮出水面时，我们不得不重新审视“传承”二字的定义。

这个信号就是：美团（第6）、腾讯（第7）、网易（第18）、小米（第20）、拼多多（第40）、阿里巴巴（第64）、京东（第83）、理想汽车（第93）……一大批中国最具代表性的科技与互联网公司赫然在列。

这带来一个极具反差感的疑问：这些公司大多成立不过一二十年，创始人正值当打之年，且其股权结构从诞生之初就深受风险资本影响，高度分散且复杂，为何它们反而成为了“最佳传承样本”？

民企传承之困

要理解科技企业上榜的“反常”，必须先看清传统民企传承的“正常”之困。

“富不过三代”的魔咒，在中国民企四十余年的发展史上，正迎来第一次大规模的集中考验。德谕泽榜单显示，上榜企业实控人的平均年龄已达62.3岁，60岁以上的占比高达六成。这意味着，中国企业界正集体站在这场万亿规模“大考”的悬崖边缘。

这场大考的残酷性，在2024年和2025年展现得淋漓尽致。

在德谕泽主办的论坛上，其创始人高鸣飞提及的数据令人触目惊心：娃哈哈与杉杉集团的创始人先后离世，企业瞬间陷入风波；居然之家汪林朋的纵身一跃，更是折射出第一代创始人所背负的巨大压力。传承之痛，已非远虑，而是近忧。

传统民企的困局，根源在于其赖以成功的“家族式管理”模式，在传承节点上，正异化为企业最致命的风险点。

个人色彩浓厚的管理模式与法治化治理的困局暴露无遗。

大多数第一代民营企业家，是依靠超凡的个人能力、权威和“拍脑袋”的决策效率，从市场竞争中杀出来的。

这种高度依赖创始人个人权威的模式，在企业规模化、规范化的今天，本身就是巨大的风险源。一旦创始人健康出现问题或骤然离世，企业决策中枢便瞬间真空。

随之而来的是“亲缘”与“贤能”的用人之困。

全国工商联前专职副主席庄聪生在论坛上指出，家族企业“用人唯亲”的惯性，导致外部优秀人才难以进入核心管理层。当二代“接班意愿不强”或“能力不足”时，企业便会陷入“无人可选”与“不敢放权”的恶性循环。

而最致命的，是“家事”与“公事”的产权之困。庄聪生提到，大量家族企业“产权不清晰”，个人财产与企业财产混同，家族成员间的股权没有量化。

这颗“定时炸弹”在创始人在世时尚能压制，一旦进入传承程序，极易引发“夫妻反目、父子成仇”的内斗，最终导致企业在争产中走向没落。

德国赫尔曼·西蒙商学院的林惠春院长将其形容为“鸵鸟政策”与“开盲盒赌运气”——高达76%的家族企业没有明确的顶层设计，创始人们不愿谈、不敢谈，最终将风险留给了未来。

当创始人的个人权威消失，“亲缘”的纽带断裂，“产权”的归属模糊，企业的崩溃便只在朝夕之间。

这正是中国民企传承最真实的困局。

未来突围之路

在传统困局的映衬下，科技企业的上榜，便显得尤为刺眼和关键。

它们提供的，正是未来突围之路的解题范本。

必须明确，德谕泽的“最佳传承100”榜单，评估的不是创始人何时退休，也不是二代是否接班，而是基于“七力模型”（控制力、经营力、治理力、风控力、永续力、胜任力、凝聚力）所量化的企业“传承力”。

科技企业为何能在这套模型下获得高分？答案其实也很简单。

首先，从业务角度来看，它们就“生而现代”，在公司治理力与风控力的先天构建。

与传统企业依靠家族积累“滚雪球”不同，科技企业从诞生之日起，就是现代科技与最现代化的企业制度的产物。

它们一路从天使轮、A轮、B轮走到IPO，持续接受VC、PE等外部股东的严苛审视。这套“外力倒逼”的机制，迫使它们必须在创业早期就建立起相对规范的董事会制度、财务制度和法律合规体系。

它们没有“家族”可以依赖，只能依赖“制度”。因此，在榜单看重的“治理力”与“风控力”两大维度上，它们天然占据优势。

更重要的是，科技公司在一重重市场突围中，重构了“控制力”——从股权集中到制度锁定。

传统企业主痴迷于100%的股权控制。而科技企业的创始人，在经历多轮稀释后，持股比例往往不高。但这并不妨碍他们通过“双重股权结构”（同股不同权）、“合伙人制度”等现代法律工具，实现对企业的绝对“控制力”。

这一点至关重要。

它向所有民企展示了“所有权”与“控制权”可以分离。传承企业，不等于必须原封不动地交出100%的股权和财富。

通过顶层设计，创始人完全可以在稀释股权、引入资本、激励团队的同时，将企业的“方向盘”牢牢锁定在自己或指定的“传承体系”手中。

而现在，在传承问题成为民营企业的关键问题时，它们还定义了“系统性接班”——“胜任力”的团队化。

传统企业传承的难题是“找人”，即找到一个能复刻创始人能力的“完美二代”。而科技企业的传承，展现的则是“建制”，即构建一个不依赖任何单一强人的“胜任力”团队。

无论是阿里的合伙人制度与“LP”轮动，还是腾讯的“总办”与干部体系，它们实质上都在践行一种“系统性接班”。

企业的“胜任力”被分散到了一个“职业经理人团队”和一套“企业文化”中。这套系统的韧性要比单纯依靠某一位二代企业家要稳固得多。

从这个角度来说，德谕泽这份榜单，与其说是一份排名，不如说是一份“战书”——它挑战了我们对“传承”的固有认知。

在民企传承的深水区，最大的风险已不是“二代愿不愿接”，而是那套依赖创始人权威的管理系统，能否在创始人离场后依然存活。德谕泽创始人高鸣飞律师提出的“险商”概念，戳破的正是这种“鸵鸟式”的侥幸。

科技企业无意中提供了另一种解法。它们并非天生就为传承做好了准备，相反，它们是“被迫”在资本的审视下，早早地完成了治理、风控与控制权的制度化构建。它们不是在为“某个人”接班做准备，而是在为“系统”本身的存续打基础。

这种“无心插柳”，恰恰可能是中国民企走向“百年老店”最值得借鉴的“有心之举”。

毕竟，相比于“苦寻一个接班人”，构建一套“无需特定强人亦可运转”的现代企业制度，或许才是穿越周期、真正实现永续的答案。