一场130亿美元的联姻，星巴克迎来中国合伙人

市场关注已久的星巴克中国战略调整终于落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布，与博裕投资（一家中国的另类资产管理公司）达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。

新闻稿披露：

根据协议，博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。基于约40亿美元（不计现金与债务）的企业价值，博裕将获得其相应权益。

星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过130亿美元，总价值由三部分构成：向博裕出让合资企业控股权益所得、星巴克在合资企业中保留的权益价值，以及未来十年或更长时间内持续支付给星巴克的授权经营收益。

星巴克把中国业务60%的股权卖给博裕投资，这笔交易的本质是星巴克对其中国零售业务运营主导权的“外包”与变现：星巴克从一个需要亲自上阵搏杀的将军，变为一个坐收品牌授权费和少数股权收益的品牌所有者。它锁定了利润基础，放弃了战场指挥权。

根据星巴克公开的财务报告和战略表述，中国市场是星巴克在全球范围内最大、最重要的海外市场之一。现在，星巴克将中国业务的经营权拱手让给了一家资产管理公司。这传递的深层信号是：星巴克美国总部已经承认，在如何高效、低成本、快速地应对中国本土咖啡战上，它已无力胜出。

过去几年，星巴克中国的业务虽仍在增长，但速度已经放缓。在中国这个它曾所向披靡的市场，星巴克正面临前所未有的挑战。

●图源：星巴克

一是增长天花板。在一二线城市，门店密度已近饱和；而在下沉市场，打法更灵活、更凶悍的瑞幸、库迪等本土品牌占据了先机。星巴克自己去做，成本高、速度慢。二是品牌光环褪色。“第三空间”的故事在快节奏、高性价比的消费趋势下吸引力减弱。

雪豹财经社注意到，在新闻稿里，合资双方的代表出场“发言”，都同时强调了要加速扩张。

星巴克咖啡公司董事长兼首席执行官倪睿安（Brian Niccol）在新闻稿里表示：“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。”

博裕投资合伙人黄宇铮表示：“我们将与星巴克精诚协作，融合星巴克在全球咖啡行业的领导力与博裕深度的本地市场洞察，致力于加速增长，为更广大的中国消费者缔造卓越的咖啡体验。”

星巴克选择将最难、最重、最不确定的“开店扩张和本地化运营”的苦活累活打包卖给了博裕，自己做那个稳收品牌租金的“房东”，而增长压力和创新压力，将主要由本土合次伙伴一肩挑起。

想在中国的二三线市场继续增长，不光靠品牌光环，还有更重要的是速度与“地气”。把运营控权交给博裕，等于把手放开一点，让中国市场自己推着它跑。

博裕斥资40亿美元拿下控股权，作为顶级PE，它最核心的诉求是财务回报，这意味着它必须在未来几年内，对星巴克中国业务进行一场全方位的调整，可能包括但不限于：

1、极致效率化。PE最擅长的是提升运营效率、优化成本。这意味着，未来我们可能会看到更标准化的门店、更数字化的管理。在这个过程中，会不会触及星巴克一直引以为豪的伙伴文化（员工福利）？以人为本能否抵挡住资本对利润的极致追求？

2、提速与整改：2万家门店的目标是一个并不轻松的“军令状”。为了达成，合资公司很可能加速推出更本土化的产品（开放加盟，会成为备选方案之一吗？）这种野蛮生长，是否会稀释星巴克的品牌调性？届时，一个被资本充分改造过的星巴克中国，其故事还能否打动市场？

这场合作从一开始就设定了一个不可突破的基本框架：星巴克牢牢抓住品牌（灵魂），博裕买下了运营和扩张的躯干，双方在婚前就已规划好财产（品牌权）归属，并约定好未来生意的分成方式。

其新颖之处在于，它颠覆了传统外资“全资控股、亲力亲为”的模式，承认了在当下的中国，“本地智慧”比“全球经验”更值钱，也更昂贵。星巴克不再是那个无所不能的老师，它需要本地的高手来帮它打赢这场硬仗。

●图源：星巴克

控股权转移也带来新的挑战：如何平衡全球品牌标准与本地化创新？如何维持星巴克独特的“第三空间”体验的同时加速扩张？这些都需要双方在合作中不断磨合。博裕作为一家资产管理公司，其战略取向与星巴克的品牌建设如何协同，也将影响合作的最终成效。

但无论如何，那个由星巴克独自定义中国咖啡市场的时代，已经彻底结束了。未来的故事，将由资本和本地市场的逻辑共同书写。消费者将看到的，可能是一个更接地气、但也可能更“急功近利”的星巴克。

在一个日益复杂、竞争激烈的中国市场里，再强的国际品牌也必须学会放手——放权给本地资本、放权给市场逻辑、放权给消费者的选择。

过去的星巴克强调统一、标准、全球文化；现在的星巴克，必须让出一部分文化与经营的定义权。合资，就是这种制度性让渡的形式。当中国市场的复杂度高于总部决策反应速度，当监管、消费者、供应链都在地化，让中国资本和管理者更直接地参与决策，是唯一能让星巴克在中国继续壮大的方式。

这次合作是跨国品牌在中国市场进化的重要样本。今后，星巴克将不再是那个“完全由美国总部控制的跨国品牌中国分部”、一个带着西雅图气息的文化图腾，而是一家被部分本地化接管的国际品牌中国公司。

从这个意义上说，星巴克卖出一多半的中国业务，不是失败，也不是体面的撤退，而是一次务实的进化：它选择让渡运营控制权，换取生长力。

这或许才是真正的全球化新阶段：不是世界教中国喝咖啡，而是中国教世界怎么卖咖啡。

*编排 | 黄家俊 审核 | 黄家俊

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