一个人是培养，还是替换，就看这7点

在管理工作中，经常会有这样一种现象：

在某个关键岗位上，有个人，你很看好，希望他做出成绩。

你投入了很多时间、精力去培养他，但是呢，他的表现始终中规中矩。

这时，你该怎么办？继续培养他，还是替换他？

其实，这个问题没有标准答案，你可以容忍，可以继续等待下去，但不会一直等下去，也会有一个临界点。

如果这个人在关键岗位上始终表现平平，沉没成本变得越来越高，你可能出于止损，也会从培养转为替换。

那么，这个临界点在哪里？

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出，可以通过一系列深思熟虑的问题做出判断，我总结了自己的观点，给大家做一些标准参考。

以下7点，帮你做出判断。

此人留任该位置是否造成了其他位置员工流失？

根据人才吸引力法则，最好的人才都是互相吸引的。

优秀的人，是不能忍受关键岗位人员的平庸表现的，他会选择离开这里。

如果一个人在关键岗位上，造成了大量优秀下属的流失，那么这个人显然是不能留的。

团队是管理者的镜子。如果这个团队文化氛围非常好，大家走路都是带风跑的，每个人眼睛里都有光，脸上都有笑容，那么这个管理者一定是好的。

相反，早上九点钟没人来上班，上班也是懒散的，松垮垮的，没有一点工作激情，那么这个管理者肯定也是不行。

同样，如果流失的都是业绩差的员工，这个管理者肯定是一个好的管理者，说明他在做淘汰，在做优胜劣汰。

但如果流失的都是优秀人才，那么这个人一定不行。

是价值观的问题，意志力的问题，还是能力问题？

当你发现这个人业绩不佳时，你首先要去诊断问题，然后再做出决定。

通常，会涉及到三类问题：价值观问题、意志力问题与能力问题。

①价值观问题。如果这个人的价值观有问题，涉及诚信、责任、团队协作等核心准则，如虚报业绩、损害公司利益、排挤同事等。

价值观如同人的灵魂，是不能包容的，今天发现问题今天就走人。

②意志力问题。意志力是态度问题，表现为缺乏热情、投入不足或心力差，不能长久坚持。

这类问题具有可塑性，你可以通过目标激励、责任压实、正向引导等方式，去点燃他，激发他的工作热情。

③能力问题。如果是能力不足，那你可以通过系统培训、实践锻炼、岗位赋能等方式提升。

能力问题，是最容易通过辅导解决的。很多公司都会有人才的“上升或退出”机制，但对那些有潜力但经验不足的员工，会进行系统的培训和辅导。

所以，这个人是价值观问题可优先考虑替换；意志力问题可尝试针对性干预；能力问题则最适合通过培养解决。

此人的“镜子-窗口”模式如何？

什么叫“镜子-窗口”模式？就是面对功劳和过失时，这个人的思维模式。

有些人取得成绩时，他看向镜子里的自己，洋洋得意，觉得我太厉害了，我太优秀了。甚至为了美化自己，为了邀功，去摘别人的果子。

而一旦失败，他就会疯狂甩锅，认为我没有问题，我没有错。

上级问：为什么业绩不好？

他就甩锅给大环境，甩锅给别人，反正不是自己的原因。

习惯性推诿责任、抢功诿过的人，即使能力再强，长期也会破坏团队信任基础，这类人往往不值得培养。

而关键位置的合适人员会表现出一种“窗口-镜子”模式。

当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。

他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。

当工作出现问题的时候，哪怕不是他的直接责任，他都会说：“老板我们先把这事儿做完，这是我的责任。”他会愿意为他的下属、他的平级去担当。

我经常在我们团队看到很多这样的人。这就是为什么我晋升了这么多90后、95后的合伙人，他们身上都有这种状态。

此人是把工作视为差事，还是职责？

工作态度决定工作成果，而区分态度的核心标准，就是这个人把工作视为“差事”还是“职责”。

把工作当成差事，是一种“打工者思维”，他觉得工作只是为了养家糊口，上班是被迫的，是在为老板打工，所以上班这件事让他很痛苦。

当有这样的思维的时候，他就会抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态做事，每天上班打卡，做完领导交代的工作，赶紧下班。

对于此类人，除非能重新点燃其工作热情，否则替换往往比培养更经济。

而把工作当成职责，这是一种“老板思维”。他有“主人翁”的心态，他不认为自己是为老板而工作的，而是在为自己工作。

他们在工作中，主动关注工作产出对客户和公司的实际影响，不断不断思考如何提升工作效率和价值。

遇到难题时，把挑战视为成长机会而不是一种负担，并且能主动识别和解决问题，无论是否在职责范围内。

这样的人，是很有潜力的，值得培养。

过去一年，你对此人的信心是增长还是下降了？

又过了一年了，你对这个人的信心是增强了还是降弱了？

扪心自问一下，一定有答案。

考虑这个问题的时候，你的心一定要静，心不静，目不明，你就看不清楚。

所谓“静能生慧”，就是指当一个人足够安静，足够专注的时候，就能够找到很多问题的本质，能找到人的本质，仔细品一品就会发现这个事情不靠谱，这个人不靠谱。

我们每天忙忙碌碌，风风火火，很急躁，其实很多时候我们的眼睛是浑浊的，所以“静”很重要。

当然，你对这个人的信心绝对不是主观臆断，而是基于对方这一年来的业绩表现、能力提升、态度转变等多方面信息形成的综合判断。

比如，对这个人，你是越来越放心交给他重要任务呢，还是越来越需要检查工作中的细节，这背后信心指数是不一样的。

如果过去一年中，你对这个人的信心持续增长，说明他处于上升通道，具备培养的潜力，就应该给予更多的资源与机会。

可是，如果你的信心持续下降，甚至从信任变为怀疑，往往意味着这个人的表现未达预期，且缺乏改进的迹象。

这个时候，你就需要深入沟通，明确问题所在，如果对方仍然没有改善，就需要考虑替换，避免因对他的“过度信任”或“侥幸心理”延误团队发展。

是公司的问题，还是位置的问题？

有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在公司环境或岗位适配度的问题。

所以，你在做决策前，需客观分析问题根源：是公司的激励机制不合理、培训体系不完善，还是这个人与岗位的能力要求、职责定位不匹配？

如果问题出在公司层面，如激励不足、流程繁琐，你需推动制度优化，为其创造良好的发展环境。

如果问题出在位置层面，即他与岗位不匹配，可通过内部调岗、岗位重构等方式实现“人岗匹配”，这也是培养人才的重要方式。

只有排除公司与岗位的问题后，确认是这个人自身原因导致表现不佳，才考虑替换。

如果此人离开，你会是什么感受？

如果关键岗位的人要走，你会有什么感受？

A.痛不欲生，不能没有他。

B.感情上割舍不了，其他没有什么。

C.啥感觉没有。

那么这三种感受，哪种情况该走？

C啥感觉没有的，肯定得走了。

B只有情感的链接。有的人特别重感情，即使这个人对团队的贡献极其有限，也舍不得让他走。

但我建议，给他换个岗位，不要让他继续待着在核心岗位。

像我自己，如果我觉得我们俩只剩下情感链接了，我会选择让他走，给他一个更好的空间，给我自己也是。两个人感情好可以继续当朋友，但凑合着共事就会有很多问题。

公司要创造家文化，这样才能相互包容，一起奋斗。但是公司又不是家，是以利益为纽带，是看结果，按劳分配的。

如果人情大于制度，团队就会滋生很多问题。

A.痛不欲生，不能没有他。这说明这个人具备着不可替代的价值，这类人才通常也是组织的核心资产，必须重点培养与留存。

最后，我想说，关键岗位上，一个人是培养还是替换，从来不是非黑即白的选择，而是基于多维度判断的理性权衡。这七个问题，帮助你全面地、理性地分析，做出最适合组织发展的决策，让人才真正成为推动组织前行的强大动力。