做了24年的管理，送给所有管理者9条建议

做了24年管理，我有个很深刻的感受：

管理，是一门需要刻意练习的学问。

每天，都会有不少创业者、管理者在我的商业社群“刘润·进化岛”提出各种各样他们遇到的难题。这些难题无比具体、琐碎、甚至让人有些难堪。比如，下面这些：

为什么安排下去的任务，员工却不肯执行？

明星员工虚报了几千块发票，该怎么处理？

你最信任的员工，突然有一天把辞职信放到了你的桌上，该怎么办？

这些问题，我过去做管理遇到过，亲手解决过，有了一些经验和思考。我想，对于那些想要成为或者已经成为管理者的你来说，这些思考，或许能帮你少踩一些坑，让你在管理的道路上，走得更稳一点，更快一点。所以今天，我就把我对这些问题的思考一次性分享给你。相信一定会对你有所启发。从哪聊起呢？

就从很多管理者头疼的一个问题，安排下去的活为什么没人肯干说起吧。

01

管理不是分配任务，而是分配“责权利”

有位同学在岛上向我提问。

他说：“润总，我快被烦死了。我们团队不大，十几个人，我让大家轮流负责打卫生区的卫生。这么小一件事，为什么每次都会吵起来？不是你觉得我没扫干净，就是我觉得你凭什么指挥我？难道是员工的责任心太差了吗？”

你看，这个问题是不是特别有代表性？分配下去的任务没人干，很多领导就很自然地把问题归结于“人”身上了，比如，员工态度不好，责任心不强，或者觉悟不高。

可是，你有没有想过，为什么一分配任务，别人就马上得去干呢？难道就因为你是领导吗？很多时候，就算员工在“威逼”之下完成了，他还是会有情绪，而这样的情绪一定会表现在下次的不配合工作上面。

那怎么办？

不要只分配责任，还要分配权力和利益。

权力是什么？是扛起这项责任所必须的资源和决策权。比如，当他发现其他同事乱扔垃圾，影响了他的工作时，他有没有权力当面指出，并要求对方立刻改正？没有权力，责任就是一句空话，执行起来，必然处处受阻。

利益是什么？是当他出色地完成责任后，能得到的回报。这个回报，可以是物质的，比如一点奖金。也可以是精神的，比如一次公开的表扬，或者在绩效评估中获得一个加分。如果做得好没奖励，做不好没惩罚，那他为什么要尽心尽力地去做呢？人，终究是趋利避害的。

一切管理都要讲究“责权利对等”，要什么权，就担什么责，拿什么利。

关于责权利，还有一条公理：创造最大价值的人，获得最大的收益。好的管理制度，是不让弱者占强者的便宜。

设计好这个系统，再去考虑到底是不是“人”的问题。比如，哪些能力最重要？

02

培养下属，重点要看他抽象能力和还原能力

怎么判断一个人的潜力？

勤奋？刻苦？聪明？这些都很重要，但我认为都不是最核心的。

在我看来，一个人是否值得培养，最核心的品质，是他是否具备一种底层的能力：抽象能力，以及与之配套的还原能力。

什么意思？

我举个例子。

我们内部经常会复盘某篇文章到底好在哪，如果我们复盘出来的原因是，内容很干货、逻辑特别清晰易懂、讲的特别平易近人。在我看来，这不能算是合格的复盘。因为，这些空对空的道理，完全没法指导下一篇文章的写作。

那什么才是合格的复盘呢？

比如，这篇文章大量使用短句，让阅读更轻松了。

比如，在逻辑上，经常用设问句来引导读者思考。

比如，在小标题上，大量使用了“A是B”这样的结构，让读者在看这段之前就能获得核心观点。

从复杂的现象中，抓住事物的本质，提炼出规律的能力。

这就是抽象能力。

那什么是还原能力呢？

能把抽象出来的规律，应用到新的、不同的情境中去，解决新问题的能力。

掌握了“多用短句”这个规律的人，不仅写公众号文章能用，写邮件也能用，甚至给同事的PPT提修改建议时，他都会有意识地去运用这个原则。

一个同时具备抽象和还原能力的人。他的学习效率会高到让你惊叹。你花在他身上的每一分钟，都会以“复利”的方式，转化为他清晰可见的进步。

要把时间留给成长，留给价值，留给那些能让你变得更好的人和事。

这是最明智的投资。也是对彼此最大的尊重。好，人找到了，要怎么培养？

03

学会问“你觉得呢？”

“不行了，我快被下属逼疯了。”

要么，大事小事都来问，不思考，只等答案。要么，就是“先斩后奏”，等你知道时，已经晚了。哎，心力交瘁，怎么办？

每个人管理者，都要记住，对员工的授权和培养，是一个循序渐进的过程。它至少有四个清晰的层级：

1、你决定，他执行。

2、你们讨论，你决定。

3、你们讨论，他决定。

4、他直接决定。

你看，从1到4，是一个“扶上马、送一程、看着跑”的完整过程。绝大多数管理者之所以痛苦，就是因为他们永远停留在第1种状态，然后又奢望员工能一夜之间，直接跳到第4种状态。这怎么可能呢？

那怎么才能丝滑地、有节奏地引导员工，从第1级走向第4级呢？你可以试试这个句式：你觉得呢？

一旦你开始这样问，你们就会自然而然地进入“共同讨论”的模式。讨论的过程中，你就能知道他是怎么思考的，怎么理解业务的。慢慢地，信任就建立起来了。你也就越来越清楚，在什么事情上，可以放心地让他自己做决定了。

但是，总有一些时候，即便你引导了，讨论了，下属最终做出来的东西，依然让你觉得“惨不忍睹”。眼看着截止日期步步紧逼，强烈的焦虑感用上心头，作为一个管理者，你该怎么办？

04

要有眼睁睁看着下属把事情做砸的胸怀

成为管理者的一瞬间，你必须强迫自己，从“用自己的手”，跃升为“用别人的脑”。

什么意思？

我给你讲个我亲身经历的故事，你就明白了。

原先在微软时，我曾经负责起草一份项目报告。起草完毕后，我用邮件发给当时的领导审核。这份报告非常重要，需要发给美国微软总部。领导非常重视。他回复了邮件，里面批注了很多意见，可是，他一个字都没帮我改。

我当时有点无语。心里想，你有修改意见，直接上手改，不就完了吗？为什么非要这样折腾我？但没办法，官大一级压死人，我只能硬着头皮，按照他的意见，一遍又一遍地修改。最后，我都记不清，自己到底改了多少版。只记得，直到第二天早上，办公室的窗外天都亮了，才终于听到他说：“嗯，可以了。”那一刻，我如释重负。

直到多年后，我才明白，他多花一整夜的时间，就是为了培养我的能力。如果他直接下场，帮我修改，那一次确实省事了，但我或许永远不会掌握直接和高层沟通的能力。

直到今天，我都发自内心感谢他那一晚的付出。如果你看到下属做得不对，做得慢，就立刻心生焦虑。我特别理解，或许你会忍不住自己撸起袖子就上。但你必须，忍住这种冲动。

训练自己眼睁睁看着下属把事情做砸的胸怀，直到员工可以独当一面。

这样你才能变成一个优秀的管理者。

当然，一个优秀的管理者要练的不仅有胸怀，还有，归因能力。

05

先问“为什么”，再问“怎么办”

很多人遇到问题的第一反应，不是去问原因，而是习惯性地找答案。

比如，头疼了，就想立刻吃一颗止痛药。比如，团队没激情了，就想立刻搞一次团建。

但是，在没有搞清楚真正的原因之前，你找到的任何答案，都很可能是错误的。

为什么？因为同一个问题，背后的原因千差万别，解决方案也因此完全不同。

比如，你的头疼。是因为昨天晚上没睡好？还是感冒发烧了？或者，是其他更严重的问题？如果一个医生，把治疗感冒的药，给了一个脑肿瘤患者吃，那不是治病，而是害命。

不问“为什么”的怎么办，都是在无效地碰运气。

再比如，团队的氛围很压抑，怎么办？你要做的不是立刻打开手机预定KTV，而是先停下来，先问问，“我们，为什么会感到压抑？”是因为最近压力太大，让大家喘不过气来？还是因为项目失败了，大家普遍有挫败感？或者，仅仅是因为办公室的灯光太暗了，让人感觉昏昏欲睡？

当你和你的同事，坐下来，开诚布公地聊一聊，把背后的那个真正的“为什么”找到了，你会发现，那个正确的“怎么办”，常常会自然而然地浮现出来。

而且，如果士气真的低落了，我的建议也不是去KTV，而是去打一场胜仗。

06

打胜仗是最好的团建

没干劲，迷茫，看不到未来，死气沉沉。很多管理者都跟我这样形容他们的团队。讲道理，没用。设奖金，也没用。为什么会这样？

每次听到这样的问题，我都会反问一句，你们团队，是不是一直在打败仗？对方往往会愣一下，然后点点头说，是的，我们已经很久没有好消息了。这，就是问题的根源。

当一个团队发现无论自己怎么努力，都得不到想要的结果时。他们会从心底认为，我们现在走的这条路，是走不通的，是一条死路。

这时，请客吃饭、高喊口号、画饼打气，都只是短暂的麻醉剂。不解决问题，只拖延时间。

那到底该怎么办？

打胜仗，是最好的团建。胜利，是团队最好的粘合剂。

这个胜利，可以是成功地拿下一个客户，也可以是攻克了一个难题，还可以是通过流程优化，让 一项关键数据，比上周提升了5%。不断告诉大家我们走的路，是能通的。我们付出的努力，是能被看见的。毕竟，信心，比黄金更重要。

不过，在追求胜利的过程中。你可能会遇到一些很棘手的挑战。比如，有人为了业绩，不择手段。

07

价值观不向业绩妥协

现在我想请你代入一个场景，扮演一家公司的管理者，老王。

你最近遇到了一个很头疼的问题：

手底下有个销售骨干，业绩很出色，一个人几乎占了近三分之一的销售额。但是最近财务部门查出，他虚报了几千块钱的发票。按照公司规定，这是红线，要开除。可开除了，整个团队的业绩又会受到巨大的影响，甚至可能完不成今年的目标。

怎么办？

在管理学上，有一个著名的“热炉法则”。什么意思？就是公司的红线，必须像一个被烧得通红的火炉。不管你是谁，只要伸手去碰，就一定会被烫伤。而且是立刻，马上，没有任何情面可讲。

因为如果你因为他业绩好，就选择“下不为例”，或者“内部处理”，那么，你就在向整个团队传递一个信号，原来我们公司的价值观，是可以为业绩妥协的。明天，很有可能就会有其他员工，为了签下一个大单，给客户塞几万块的回扣。

处理他，短期内，业绩确实会阵痛。但这是“刮骨疗毒”的痛，是为了组织的长期健康，必须付出的代价。

因为价值观不一样，能力越强，对组织的潜在破坏力就越大。

08

就算留不住人，也要留住他们的心

栽培多年的优秀员工，跳槽去同行企业，作为领导该咋办？

祝福他。对他说，希望有一天，公司能成长到邀请他回来的规模。

找到一个和岗位匹配，能力强，态度好的员工特别不容易，要留住这样的员工更不容易。因为这样的员工，总有机会找上门。如果他选择离开，一定是经过了深思熟虑，所有首先祝福他，祝福他找到更合适的平台。

然后，面向未来，建立你们的新关系。

怎么建立？你可以安排一次离职面谈。·一个有效的离职面谈，有2点需要注意。

1、留不住人，就留住心。马云说，优秀员工离职的原因只有两个，第一，钱没给够。第二，心，受委屈了。不管是哪个原因，但多少都有些对公司的不满，如果处理不当，很可能会变成怨恨。所以，你要站在他的角度，看公司能为他的前程提供什么帮助。比如，看能不能帮他写封推荐信。

2、了解他为什么要离职。让他放下顾虑，告诉你他决定离开的，最真实原因是什么。很多时候，员工离职，就像一面镜子，清晰地反映出了公司自身的问题。薪酬不合理，管理制度有问题，或者是团队当中有些你不知道的潜规则，让他忍不下去了。

不管最终他是否选择留下，都要真诚地感谢他曾经为团队做出的贡献，祝福他未来的发展，为他而高兴。

而且，有时候，你会发现，不仅是员工想走，连你自己，都快撑不下去了。

09

你有多大的心力，就能走多远的路

太累了，早上睁开眼，想到一天要面对的无数难题，累到想向全世界请个假，真想躺平。什么是心力？

这可能是因为，“心力”不够了。

源码资本创始合伙人曹毅说，三个维度，判断一个人值不值得投资。体力，脑力和心力。

体力，就是三天两夜不睡觉，就是你能在演讲台上，站满四个小时，甚至更久。脑力，就是你的知识和经验，是你做出的决策和预判。心力，就是再苦再难，绝不躺平，打起精神，迎接挑战。

体力消耗完了，睡一觉就能补回来。可一个人的心力呢？一旦被透支，恢复起来，却要困难得多。

心力，是支持你走到下一个“目标”的发动机。你有多大的心力，就能走多远的路。

没心力了，怎么办？怎么让心力，再多起来？我有3点建议：

1、一定要找到“成就感”之外的快乐源泉。

过去，你的快乐可能100%都来自于工作的正反馈。签下一个大单，攻克一个难题，获得一次晋升。但当外部环境低迷，工作能给你的正反馈就会急剧减少。这时，找一件能让你纯粹地、无条件地感到快乐的事，就变得至关重要。比如，去听一场音乐会，或者是家人吃顿热气腾腾的火锅。

2、不断战胜“小挑战”，告诉自己“我能行”。

心力不足时，人会感觉“失控”。会不相信自己有能力解决任何问题。怎么办？先别去想那些宏大的、困难的挑战，你可以从一些微小但可控的事情开始，重建你的信心。比如，这周，每天都坚持自己做一顿晚饭。当你能掌控小事，那种“我能行”的感觉，就回来了。然后，再用这种感觉，去挑战那些看起来更难的任务。

3、多运动，增强心力的“容量”

心肺功能，就像一块电池。心肺功能越强大，电池的容量就越大，你的精力就越饱满，应对压力的能力也就越强。跑步、游泳、跳绳，任何能让你心率提升、呼吸加速的运动，都可以。每次，你都能重新体验一遍“困难”和“回报”的循环。久而久之，你就会变得在困难面前，多坚持一点，再多坚持一点。

每一个人管理者都要不断磨炼自己的心力。

你可以向别人要经验，向世界要答案，但只有向内心，你才能要到力量。

最后的话

以上。就是我想送给所有管理者的9条建议。

说到底，你管理的对象，是别人，但你修炼的课题，永远是自己。

在管理上反映出的每一个问题，都是自我修炼的起点，你改变了，问题才会随之改变。

观点/ 刘润主笔/ 志豪/ 歌平版面/ 黄静
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