胖东来“爆改”永辉超市！门店生意爆火，却一边亏钱一边关店？

巅峰时期全国门店数量超过1400家，营收更是在2020年创下930亿元的辉煌成绩。

然而，短短几年时间，这家曾经风光无限的企业却深陷泥潭，截至2025年5月，门店数量已跌破700家，几乎腰斩。有人说，“不破不立”，永辉超市显然也意识到自己不能再坐以待毙。于是，他们在2024年5月向胖东来伸出了橄榄枝，希望通过学习这家区域性零售巨头的成功模式，为自己找到破局之道。然而，胖东来的“秘籍”是万能的吗？

2024年的春天，永辉董事长张轩松跑去许昌，拜访胖东来的于东来，话说得挺满，要把那个备受推崇的模式推向全国。

到了2025年8月，永辉超市的半年报出来了，数字冰冷得吓人——直接亏了8.02亿。更让人心惊的是，这半年，227家门店就这么没了，平均下来，差不多每天都有一家永辉在消失。

一边是调改店为了抢货而热闹非凡，另一边却是整个公司亏损不断关店。按理说，学胖东来是想转好、想改善呀，怎么反倒越改越亏了呢？

在决定学习胖东来之前，永辉早已不是那个营收巅峰近千亿、门店遍布全国的领军者了。从2021年开始，它就陷入了连续亏损的泥潭，四年下来，窟窿将近100个亿。

公司的负债率更是逼近90%的警戒线。曾经引以为傲的新零售项目“超级物种”等一系列尝试，不仅没能开辟新路，反而消耗了大量宝贵资源，留下一堆历史包袱。可以说，彼时的永辉已是元气大伤，身体极度虚弱。

就在这样一副“供血不足”的躯体里，却要植入一颗高耗能的“强力心脏”。胖东来模式，从来不是省钱的玩法。看看郑州那家改造店，单是装修就砸进去800万。更别提商品结构的大换血，一口气下架了八成多的原有商品，又引进了超过一万两千个新品。

这种高投入、慢回报的模式，对现金流的要求堪称天文数字。如果要在全国现存的近七百家门店全面铺开，压力可想而知。这场手术非但没能立刻为永辉造血，反而加剧了系统性的“财务休克”。

身体的反应最诚实。财报数据显示，今年的第一季度，永辉营收下滑了15%，净亏损4200万元。另一个口径的数据甚至更糟，营收缩水超过两成，亏损额更是高达2个多亿。手术并没有带来预期的复苏。

而那股愈演愈烈的关店潮，更像是身体为求生存而进行的“截肢自救”。2024年关了超过230家，今年上半年又公告要再关超80家。这场昂贵的移植，短期内甚至因为商品结构调整，冲击了毛利率，进一步加剧了失血。

如果说财务是身体的基础，那么运营就是连接全身的神经网络。胖东来之所以成功，很大程度上得益于它在区域内精耕细作，其管理模式就像灵敏的“神经末梢”，能精准感知并匹配当地的消费习惯。它知道这里的居民喜欢什么，需要什么。

而永辉，是一头庞然大物。即便门店数量从巅峰时期的1400多家收缩到如今的不足700家，它依然是一个由“中央大脑”驱动的庞大连锁体系。这个体系追求的是标准化、是效率、是成本控制。

现在，要把一个“因地制宜”的灵活肢体，强行嫁接到一个“中央集权”的庞大身躯上，结果可想而知——运营层面的“神经紊乱”和大规模的“水土不服”。规模，此刻成了诅咒。

胖东来的“一招鲜”，在全国多元化的市场面前很难“吃遍天”。从郑州到北京再到深圳，消费者的口味、习惯、偏好千差万别。复杂的跨区域物流、全国性的仓储布局和供应链管理，都是胖东来在自己那一亩三分地里不曾面对的难题。

更深层次的冲突在于，永辉的本质是追求成本与价格优势的标准化连锁，而胖东来的核心是“售卖服务与熟人感”。后者极度依赖员工的主观能动性和发自内心的情感投入，这种东西，根本无法通过一本标准作业程序在全国近700家门店里快速复制。

产品层面也出现了“排异”。盲目复制“胖东来同款”商品，确实在初期吸引了大量网红前来打卡。可当流量热度退去，人们发现，永辉并没有建立起自己“非买不可”的独家护城河。网红产品来得快，去得也快。

同时，由于大城市的租金和人力成本摆在那里，一些顾客在新鲜感过后开始抱怨，改造后的永辉“更贵了”。这就让永辉陷入了定位的尴尬：既失去了原有的价格优势，又没能真正提供胖东来那种无可替代的情感价值。

财务和运营的排异反应已经足够剧烈，但最根本、最无法逾越的，还是文化层面的排异。这才是问题的根源。永辉学习了胖东来的“术”，比如门店怎么布局、服务流程怎么走，却始终无法移植其“道”——一种将员工与顾客真正视作家人的企业文化与创始人哲学。

这种差异体现在每一个细节里。永辉可以模仿着增设顾客休息区、宠物角、提供免费试吃，这些都是物理形态上的复制。但它无法复制胖下东来那种为卸货司机提供免费洗澡间、主动招聘退伍军人和刑满释放人员的举动。

前者是商业技巧，后者是深植于本土社区、发自内心的人文关怀。这是一种无法用金钱快速购买、也无法靠聘请顾问就能立刻拥有的“信任资产”。它是在时间的沉淀中，一点一滴建立起来的。

再看员工激励，更是“同形而不同神”。胖东来的高薪是出了名的，店长能拿到七八万，普通员工也能近万，这背后是对员工价值的根本性承认和尊重，是一种文化。永辉也在涨薪、将工时缩短一到两个小时，这当然是好的改变。

但放在胖东来的体系面前，这种调整更像是一种姿态性的改良，是为了应对危机而采取的措施，而非一种颠覆性的文化重塑。两者出发点就截然不同。

最终，我们不得不面对创始人基因的迥异。胖东来创始人于东来常挂在嘴边的是：“对人好，企业才能活”、“先搞好员工和基础，再谈挣钱”。这是一种由内而外的文化驱动，是一种近乎信仰的商业哲学。

而永辉的管理层，在聘请于东来担任顾问时，面临的是“如何活下去”的巨大生存压力。它的所有改革，都不可避免地带着强烈的“工具论”导向——学习胖东来，是为了解决眼下的亏损和困境。这种底层思维的根本差异，几乎从一开始就决定了这场改革的深度，也预示了它的结局。

永辉的困境，并非证明了胖东来模式的失灵，它恰恰上演了一场教科书式的“移植排异”案例。它向整个零售行业揭示了一个残酷的现实：任何企业的改革，都不能脱离自身的财务状况、运营体系和文化基因。盲目跟风所谓的“网红模式”，结局注定是危险的。

真正的出路，从来不是成为另一个谁。对于永辉，也包括那些同样在困境中挣扎的“学徒们”而言，与其耗费巨资去寻求一颗别人的心脏，或许更应该做的，是回归零售的本质，想办法让自己的那颗心脏，重新有力地跳动起来。