导致战略失败的八大隐藏缺陷

文章作者丨麦肯锡公司：Charles Roxburgh

个人微信丨hello_SSX

经过近 40 年的发展，商业战略理论已经成熟并得到广泛传播。学者们的开创性工作，如迈克尔.波特和亨利.明茨伯格等人的著作为优秀战略提供了丰富的文献资料。大多数高级管理人员都接受过有关战略原则的培训，大型企业也都拥有自己的战略部门。

然而，商业世界中仍然充斥着错误战略的例子。为什么？是什么让首席执行官们在如此多专业技术的情况下支持这些战略？错误的分析、过大的野心、贪婪以及其他企业恶习都是可能的原因，但本文并不试图探讨所有这些原因。相反，本文将探讨影响每位战略家的一个因素：人脑。

大脑是一个神奇的器官。随着科学家们通过脑图绘制技术揭示出大脑更多的内部工作原理，我们对大脑惊人能力的理解也在不断加深。但大脑并不是我们想象的理性的计算机器。在数千年的进化过程中，人类发展出了捷径、简化、偏见和基本的坏习惯。其中一些可能帮助了早期人类在非洲大草原上生存（“如果它看起来像一只角马，而其他人都在追逐它，那它一定是午餐”），但它们给我们今天的生活带来了麻烦。同样，大脑的某些缺陷可能教育和社会化造成的，而不是自然造成的。但无论是什么，大脑都可能是理性决策欺骗性指南。

社会科学家，尤其是行为经济学家大脑缺陷的这些影响进行了严格的研究，他们发现现代经济学背后的基本假设——人类是纯粹理性的经济决策者——与证据并不相符。由于商业战略的大部分理论源于微观经济学的理性世界，所有战略家应该对行为经济学感兴趣。

行为经济学的观点已被用来解释错误的决策。

尤其是糟糕的投资决策。一些私募股权公司已经成功地改造了他们的投资流程，以抵消行为经济学所预测的偏差。同样，行为经济学也被应用于个人理财，为赚钱提供了一条比任何热门股票建议更稳妥的路径。然而，这一领域尚未渗透到日常的战略制定之中。

本文旨在弥补这一空白，重点介绍强调行为经济学中最能解释一些糟糕策略的八个缺陷。每一个缺陷都说明了一个共同的缺陷，它可能会让我们产生错误的幻想，并增加在错误策略上下注的风险。所有例子都来自我所熟悉的领域--欧洲金融服务，但在其他任何行业也能找到同样鲜活的例子。

有几个例子来自网络时代，对于研究糟糕战略的学生来说，这是一个特别丰富的时期。但千万别误以为那只是空前绝后、不会重演的战略癫狂。行为经济学告诉我们，20 世纪 90 年代末所犯的错误正是我们的大脑所设定的错误类型，而且很可能还会再犯。

缺陷1：过于自信

我们的大脑会让我们感到过于自信。这可能是好事；例如，要开展一项新业务，就需要极大的自信。

只有少数初创企业会取得巨大成功。如果我们的大脑不能让我们对自己的能力充满信心，这个世界将会变得更加乏味和贫穷。但是，在制定和判断战略时，也有不利的一面。

大脑对自己“估得准”的本事尤其自信。行为经济学家常用小测验说明这一点：请猜一架满载巨型客机的重量，或尼罗河的长度。受试者不需给出精确数字，只需给出一个“90%置信区间”——例如，尼罗河介于2000到10000英里之间。结果人们一次次落入同一陷阱：宁可把区间压得很窄，也不愿放宽松，于是正确答案频频落空（我自己连做15题居然0中，这才点燃了对该领域的兴趣）。我们大多不愿、也无法承受“把区间拉得足够宽”所暴露出的无知；于是，除凯恩斯等少数人外，绝大多数人都宁愿“精确地错”，也不愿“模糊地对”。

我们还常常高估自己的能力——这对以“核心竞争力”为基石的战略尤为致命。几乎所有金融机构，例如，都认为自家品牌“高于平均水平”。

与过度自信相伴的是过度乐观。除了金融监管机构之类的“职业悲观者”，我们几乎天生偏向乐观，预测时总往“最好的那一端”靠。当这两种倾向叠加，战略制定便危险重重：大多数战略都建立在对未来的估计之上——而这些估计往往被不切实际的“精确”与“乐观”双重滤镜扭曲。

某头部投行曾“理性”地将其战略置于悲观情景下测试——以1994年那场持续约九个月的市场低迷为基准，并额外加码恶化。然而这仍不够：与当下现实相比，1994年简直堪称“美好年代”。如今，该投行与同业一样，正被迫对成本动“大手术”。高端零售银行、在线券商等细分领域，也在同一片泥潭里挣扎。

有一些方法可以对抗大脑的过度自信：

1. 在远为宽泛的情景组合里测试战略。不要只给管理者“三选一”——他们本能会挑中间那个。正因如此，皇家荷兰/壳牌情景规划的先驱们始终坚持：最终选项只能是两个，或四个。

2. 在最悲观的情况下，再增加 20% 到 25% 的下行空间。鉴于我们的天性乐观态度，把“最坏情况”估得过浅的风险，远比高估上行空间的风险更大。伦敦劳合社保险市场——曾以惨痛代价习得这一教训——坚持测试一系列极端灾难情景（如两架747客机在伦敦市中心上空相撞），并据此检验市场偿付能力。正是这种“极限压力测试”，使其提前夯实准备金与再保险安排，最终在“9·11”灾难中得以存活。

3. 在战略中加入更多灵活性和选择，以便在不确定因素得到解决时，公司可以扩大规模或缩减开支。对以确定性为前提的战略持怀疑态度。

缺陷2：心理会计

行为经济学的先驱理查德.塔勒创造了“心理会计”一词，将其定义为“根据金钱的来源、存放地点和使用方式对其进行分类和区别对待倾向”。

即使是最保守、最理性的公司的董事会也普遍存在心理会计。这种缺陷的一些例子如下：

• 与通过损益表收取的费用相比，在重组费用中记账的费用不太注重性价比

• 对核心业务设置成本上限，而对新成立的业务却随意开支

• 创建新的支出类别，如“收入——投资支出”或“战略投资”等

所有这些都是支出的例子，由于其分类方式，这些支出往往较少受到审查，但所有这些都代表着实际成本。

这些错觉会产生严重的战略影响。以成本封顶为例。互联网泡沫时期，多家英国金融机构对核心业务部门设下严苛投资上限，再优质的方案也难获批；与此同时，初创的互联网业务却可大手大脚地花钱。结果，这些银行不得不大规模核销当年的网络投资亏损，并紧急补课——追加对核心零售业务早已滞后的投入。

要避免落入“心理会计”陷阱，只需恪守一条铁律：每一美元、欧元就是等价的一美元、欧元，与标签无关。如此，所有投资都用同一套标准衡量，并对任何“换了个名目”的开支保持警惕；凡是自称“战略性”的投资，尤其要打个问号。

缺陷3：维持现状的偏见

在一个经典实验中，学生们被问及他们将如何投资一笔假设的遗产。一些人得到了几百万美元的低风险、低收益债券，他们通常选择将大部分钱留在家里。其余的人则得到了高风险的证券，同样也把大部分钱留在了一边。在这个实验中，决定学生分配的是初始分配，而不是他们的风险偏好。人们宁愿保持现状。对“维持现状”偏好的一种解释是对损失的厌恶——人们对损失风险的担忧大于对收益前景的兴奋。学生们害怕换入最终可能贬值的证券，这阻碍了他们做出理性的选择：重新平衡投资组合。

类似的偏差还有“禀赋效应”：人一旦拥有某物，便对其恋恋不舍；仅仅因为“是我的”，它就瞬间升值。塞勒曾用康奈尔大学校徽马克杯做过实验：拿到杯子的学生平均最低要价5.25美元才肯割爱，而未拿到杯子的学生最高只愿出2.75美元购买。这2.50美元的价差，就是“拥有”本身赋予杯子的额外价值。

现状偏见、损失厌恶与禀赋效应，会从多条路径把战略拖进泥潭。首当其冲的，是让CEO们“舍不得卖”。麦肯锡研究显示，剥离业务本可成为价值创造的主力，却长期被忽视。CEO们总爱担心：“万一卖便宜了，结果成了别人的金矿，我们岂不蠢到家？”然而，真正的逆转案例——如1980年代信孚银行——恰恰需要与现状果断决裂，对资产组合动大手术：当时该行一口气卖光了所有纽约零售网点，才得以翻身。

这些心理偏差同样让企业难以调仓。在最近一轮市场下跌前，英国保诚已判断股票估值过高，果断把基金大幅调向债券；而多数同业因“现状依赖”，仍死守高股票权重，结果偿付能力充足率被腰斩得更狠。

当然，这并非说“维持现状”一定错。不少投资顾问认为，最稳妥的长期策略就是买入并持有股票（行为经济学家还会补一句：最好多年别查市值，免得下跌时心里难受）。在金融服务业，谨慎与保守甚至可作为战略资产。战略家的真正挑战，是把“确实正确的现状”与“因本能偏见而显得安全”的现状区分开来。

为了做出这种区分，战略家们应该采取两种方法：

1. 对所有投资组合决策采取激进的观点。将所有业务视为“待售”。公司是否是能够从子公司中获取最大价值的天然母公司？不是将撤资视为失败，而是将其视为公司投资组合的健康更新。

2. 给“维持现状”的选项套上与新战略同等严苛的风险分析。大多数战略家擅长指出“变革”可能带来的风险，却往往看不见“不变”同样暗藏杀机。
   

缺陷4：锚定

人脑还有一条更“诡异”的线路缺陷，叫“锚定效应”。先给它一个毫不相干的数字，再让它估另一件事，它会把估计死死挂在这个“锚”上。经典实验是“成吉思汗忌日测试”：先让受试者写下自己电话号码的后三位，再请他们猜成吉思汗哪年去世。结果屡试不爽——两组数字显著相关；很多人真把他当成公元元年左右的人物，其实他生于1162年、卒于1227年。

锚定也能成为战略家的利器。谈判桌上，先报个高身价，买方的出价便会被这根“锚”牵着走，卖家往往就能收获理想结果。广告亦然：多数零售基金公司爱拿过往业绩做卖点——尽管无数研究证实，历史回报与未来表现之间并无统计关联；但只要把亮眼旧绩往桌上一放，消费者脑中就自动把“未来一流”贴在这根锚上。

然而，锚定——尤其是被过去“锚”住——也可能致命。长期以来，人们笃信“股票长线必赚高实际回报”，这根锚牢牢钉在最近二十年的牛市体验上。可回到上世纪六七十年代，英国股票的实际年化收益分别只有3.3%和0.4%；纵观过去130年，仅4个十年实现了两位数实际回报。我们对股权收益的期待，已被“近期经验”严重扭曲。

在保险业，被“锚”住的利率假设曾酿成大祸。英国衡平人寿长期笃定高名义利率会绵延数十年，据此大举销售带保证的年金产品，结果令公司与保单持有人陷入巨额财务危机。银行业亦可能步其后尘：未来十年的信贷损失率或将远高于过去十年，若仍被旧数据“锚”住，部分银行恐因转向速度太慢而再度中招。

战略家除了不被他人的“锚定”话术带偏，还应把历史镜头拉远：看20–30年的长周期，而非2–3年的短片段；对股权收益、利率等关键指标，最好回溯50–75年的超长序列。当年提前嗅到互联网泡沫的人，正是靠“拉长历史”做到的——他们把1990年代的网络股与1920年代的广播股对照，发现两者走势惊人相似，于是提前离场。

缺陷5：过于自信

我们熟悉的一个投资问题叫做“沉没成本效应”，俗称“越陷越深”——项目大幅超时超支后，即便最初的经济理由已不成立，企业仍不断追加资金，只为把它做完。

金融机构在大规模IT项目上常陷入这一困境。虽多数案例秘而不宣，但较公开的一例便是伦敦证交所的自动结算系统“Taurus”。最终需英国央行介入，才强制叫停项目、核销已投入费用，并接管重建替代系统。

在战略投资决策中，高管同样可能落入沉没成本陷阱。若干欧洲银行曾砸下重金打造大型股票业务，欲与高盛、美林、摩根士丹利等全球投行一较高下。然而，当残酷现实显现——它们根本无望在该领域与这些巨头抗衡——部分英国银行最终忍痛核销全部投入；而其他欧洲机构至今仍被困在陷阱里，难以抽身。

为什么难以避免？一种解释是基于“损失厌恶”：与其认亏1亿美元，人们更愿再砸1000万把项目硬啃完。另一种解释是基于“锚定”：一旦大脑锚定在 1 亿美元，再增加 1000 万美元也就不那么糟糕了。

战略家应该如何避免陷阱？

1. 对任何追加投资套用严苛的投资分析：只看“增量”成本与收益，彻底忽略已沉下去的沉没成本——这是教科书对沉没成本谬误的标准解，也是唯一正确的做法。

2. 要敢于尽早“扼杀”战略试验。不确定性日益加剧的世界里，企业往往同时孵化多个战略选项。想把这组“组合牌”打好，就必须及时扔掉输牌。退出越快，沉没成本越低，抽身也越轻松。

3. 为战略投资提供“有限制的资金”，就像制药公司为药物开发所做的那样：只有在战略实验达到事先商定的目标后，才发放后续资金。

缺陷6：群居本能

银行业与许多其他行业一样，表现出强烈的羊群本能。它往往在同一时间向同类借款人借出过多资金——20 世纪 70 年代借给英国房地产开发商，20 世纪 80 年代借给欠发达国家，最近又借给科技、媒体和电信公司。银行也倾向于采取同样的策略，无论是在网络经济繁荣时期建立名字听起来很奇怪的网际银行，还是在伦敦股票市场自由化的“大爆炸”时期建立综合性投资银行。

“随大流”是人类根深蒂固的心理需求，也是心理学公认的基本原理。沃伦·巴菲特曾一语道破：“按常理失败才是安全通道；作为群体，旅鼠名声很糟，可没有哪只旅鼠个体因此上过负面头条。”对大多数CEO而言，唯一比犯重大战略错误更可怕的，是成为行业里唯一犯错的那个人。

互联网泡沫年代，我们都体会过“羊群”的拉力。当时若坚持“卢德派”立场，反对另起炉灶搞纯网络银行或在线券商，可谓孤掌难鸣。当全行业为某一战略潮流群情激昂时，“跟着大伙走”的压力几乎不可抗拒。然而，真正高明的战略恰恰要逆流而上。有些动作或许不得不做——比如银行总得配ATM、得有好用的网银——但这只是跟上竞争，形不成独特优势；而战略的核心正是寻找独特优势。“人有我有”的跟风策略往往就是坏策略。因此，战略家的目标应是“求新求异”：与其复制老牌对手，不如到边缘地带、甚至跨行业去找创新灵感。

诚然，新战略初期常会引来业内专家唱衰；他们可能说对，但只要你能及早砍掉失败试验，损失便有限——而一旦他们看走眼，回报将极其丰厚。

缺陷7：对未来幸福感的错误预估

简单来说，对未来幸福感的错误预估意味着什么？就是人们不善于估计自己在环境发生巨大变化时会感受到多少快乐或痛苦。社会科学家已经

研究表明，当人们的生活发生重大变化时，他们的生活通常既不会像他们预期的那样糟糕，也不会像他们预期的那样好——这又一次说明了我们的估计能力有多差。人们的适应速度出奇地快，他们的快乐程度（享乐状态）大概又跌回原来的“基准线”。

这项研究，任何研究过投行薪酬走势的人听了都会会心一笑。上世纪90年代，华尔街的奖金节节攀升，却只是把大家的期望值越抬越高——“大街”上的整体幸福感并没因此水涨船高。

汤姆·沃尔夫在《虚荣的篝火》里借债券推销员谢尔曼·麦考伊之口吐槽：“1987年，年薪100万美元在纽约竟难收支平衡。”当年这话出自虚构人物，已让人觉得狂妄至极；可到了2000年，即使把通胀算进去，一位资历尚浅的管理董事发如此牢骚，竟显得再正常不过。在商业世界里，我们对“未来幸福感”判断失准的另一例子，是对“丧失独立”的恐惧。企业往往把被收购视为“公司层面的死亡”，不惜一切代价也要避免。然而，有时放手才是正确选择。两家曾经辉煌的英国银行——米德兰银行和国民西敏寺银行——都曾为保住独立而苦苦挣扎。1992年，米德兰接受了汇丰的收购；2000年，国民西敏寺银行被苏格兰皇家银行拿下。结果证明，无论从客户、股东，还是“最大多数人最大利益”来看，后果都是正面的。员工们最终成为管理更优、实力更强、声望更高的机构一员；国民西敏寺银行的员工士气甚至不降反升。米德兰也实现了独立时几乎不可能完成的目标：成为一家伟大全球银行的一部分。

通常，人们指责高层“死抱独立”不放。确实，管理层和董事会本能地抗拒现状被改变。但值得玩味的是，一线员工即便对现任高层满腹牢骚，也往往极力反对被收购或合并。看来背后有更深的心理机制：我们似乎普遍高估“失去独立”的痛苦，却低估适应后的实际感受——正如面对健康或财富的剧变，我们总误判自己未来的幸福程度。

战略家如何避免这一陷阱？

1. 在收购过程中，要采取冷静和不带感情色彩的观点。说起来容易做起来难——尤其是对于一个多年致力于为机构服务并对现状有着切身利益的管理团队而言。不过，非高管人员应该更容易保持超然的视角。

2. 保持冷静。不要对明显致命的战略威胁反应过度，也不要对过于兴奋。在 20 世纪 90 年代中期伦敦劳合社危机的高潮和低谷时期，董事长曾引用斯利姆元帅说：“在战斗中，没有什么事情会像兴奋的人们的第一份报告那样好或坏”。这句话对每一位试图驾驭危机的战略家来说都是一个很好的指南，因为危机中情绪和士气的波动是不可避免的。

缺陷8：虚假共识

人们往往会高估他人对其观点、信念和经历的认同程度——这就是虚假共识效应。研究表明，造成现象的原因有很多，其中包括：

• 确认偏差，即寻找支持我们自己的信念和假设的观点和事实的倾向

• 选择性记忆，即只记住能强化我们假设的事实和经验的习惯

• 有偏见的评估，对支持我们假设的证据迅速接受，而对矛盾的证据则进行严格的评估，几乎肯定会被拒绝；例如，我们经常将敌对动机归咎于批评者，或质疑他们的能力

• 群体思维，在团队文化中与他人达成一致的压力

想想你曾多少次听到首席执行官这样说：

• “整个高管团队百分之百支持新战略”（群体思维）；

• “董事长和董事会完全赞同我们的方向”（虚假共识）；

• “我听到的都是经销商和客户对新品的好评”（选择性回忆）；

• “那些年轻分析师不懂行，报告肤浅又漏洞百出”（有偏评估）。这位假想的首席执行官可能是对的，但更有可能是正步入陷阱。战略顾问的职责，就是充当这枚“虚假共识”的解药；而CEO们，理应欢迎这种挑战。

虚假共识是大脑最致命的缺陷之一，它让战略家既看不见企业面临的关键威胁，也舍不得放弃注定失败的战略。更糟的是，当提出战略的人本身位高权重、被视为榜样时，这一偏差极难被察觉——我们天然崇拜强势个体并乐于模仿；若榜样正确，这股力量可成倍增效应，一旦榜样出错，也会把所有人拖进战略深渊。

许多最糟糕的金融服务业战略，都可追溯到“一人独大”。

20 世纪 80–90 年代，劳合社多家辛迪加倒闭，就是因为强势承保人一手掌控自己的代理公司，无人敢挑战。近几年几家保险公司崩盘，同样能看到“一言堂”的影子。银行业亦然：某欧洲银行始终无法建立有效风控，因为“明星员工”在合规上满不在乎，却被基层视为成功典范；他们的做派定了调，全行随之滋生“违规文化”。

可以通过几种方法将错误共识的危险降至最低：

1. 建立“挑战文化”。在战略讨论中，管理团队应把公开、建设性的批评视为宝贵资产，而非敌意攻击。CEO与战略顾问要主动理解针对自己方案的异议，刻意搜集与主流判断相左的行业观点；若存疑虑，应设法验证反面意见是否已获充分调研。切忌自动给批评者贴上“动机不良”或“不懂行”的标签。

2. 用强有力的制衡机制管住“明星榜样”。CEO必须警惕那些对异议嗤之以鼻的强势人物，坚持让其战略方案接受独立、且由受人尊敬的专家进行的评审；董事会也应对“一言堂”式的CEO保持同等警觉。

3. 不要“引导证人”。与其要求验证你的战略，不如要求详细的反驳。在战略分析之初设定假设时，提出相反的假设，或要求团队为每项关键分析设定等同和相反的假设。成立“挑战者团队”，找出战略团队所提战略的缺陷。

对大脑缺陷的认识可以帮助战略家们规避这些缺陷。所有战略家都应该了解行为经济学的见解，就像他们了解“令人沮丧的科学”的其他领域一样。这种认识不会终结糟糕的战略；贪婪、傲慢和马虎的分析将继续提供大量教科书式案例。

然而，了解我们思维过程中存在的一些缺陷，可能有助于减少优秀管理者支持糟糕战略的机会。

编辑 | Yujie

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