关店200多家，半年亏损8亿，永辉超市“胖改”计划失败了么？

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曾经风光无限的永辉超市，逐渐在关店与亏损的漩涡中挣扎，几乎淡出大众视野，成为中国零售版图上一个被遗忘的名字。

为扭转颓势，企业启动了名为“胖改”的全面升级计划，并公开提出“向胖东来学习”的战略方向，试图借力复制其成功路径。

但即便如此，财务报表依旧难看：两年内关闭门店达227家，仅半年时间扣除非经常性损益后的净利润就亏损8.3亿元。

问题随之而来：为何被视为零售典范的胖东来模式，在永辉落地后水土不服？又是什么原因让改革越推进，亏损越严重？

本文陈述内容皆有可靠信息来源，赘述在文章结尾

永辉胖改热后陷难

2025年10月13日，永辉改革领导小组组长叶国富在一场新品发布会上强调：“只要方向正确，就不怕路途遥远；一旦相信，就不要轻易动摇。”

这番话充满信念感，然而现场员工心知肚明，这更像是管理层在困境中的自我激励。

毕竟当初“胖改”启动时声势浩大，如今却已陷入冷清收场的局面。

2024年6月，永辉首家完成改造的郑州门店开业当天销售额高达188万元，约为改造前的14倍，引发行业广泛关注。

北京喜隆多店更是在开业首日迎来约五万名顾客涌入，场面一度需要限流管控。

店内不仅提供新鲜食材选购和免费试吃服务，还增设宠物洗澡区等创新体验，当时外界普遍认为永辉找到了转型突破口。

可惜这份热度如昙花一现，很快各种问题浮出水面。

福州部分消费者反馈，所谓的升级改造不过是表面翻新。

货架焕然一新，商品种类却没有实质更新；

员工脸上挂着微笑，但服务质量并未同步提升。

最令顾客难以接受的是价格大幅上调：白菜从每斤1.5元涨至2.8元，普通鸡蛋由3.2元升至4.5元。

消费端怨声载道的同时，一线员工的日子也愈发艰难。

改造后工作内容激增，需兼顾试吃引导、陈列维护及多项增值服务，而薪资水平原地不动。

更具争议的是，公司一边对南京个别标杆门店员工加薪留人，另一边却在总部大规模裁员。

采购团队缩减三成编制，技术岗位流失近四成人力，整体裁员规模达到两万人。

2025年7月，合肥某改造门店被曝出现蟑螂污染事件，食品安全隐患进一步削弱公众信任。

顾客不满、员工疲惫，两端皆失，而投入产出比更是令人唏嘘。

最初预计单店改造成本控制在500万到800万元之间，但后续披露的定增方案显示，实际平均投入飙升至1879万元。

累计投入接近56亿元资金，换来的不是盈利增长，而是账面现金仅余21亿元的窘境。

叠加此前关闭超200家门店、半年扣非净亏损8.3亿的事实，这场豪赌显得代价沉重且收效甚微。

零售寒冬与永辉择路

其实永辉今日之困并非偶然爆发，而是整个传统商超行业持续衰退背景下的必然结果。

自2021年至2024年，永辉累计净亏损高达95亿元。

营业收入从2021年的900亿元高位，一路下滑至2025年上半年的299亿元，萎缩超过六成。

不只是永辉，整个线下零售生态都在经历阵痛。

大润发在一年半内关闭80家门店，天虹百货逐步收缩实体布局，人人乐最终黯然退市。

这些大型连锁商超集体遇冷，根源在于消费者行为发生了结构性转变，线上购物正成为主流选择。

美团买菜实现30分钟极速配送，社区团购以低价策略抢占市场，彻底打破了传统超市“价格实惠+品类齐全”的竞争优势。

永辉曾凭借“低价策略+优质生鲜+丰富品类”赢得市场，但现在拼多多将低价做到极致，盒马与山姆会员店则在品质和服务上形成碾压。

现代消费者不再愿意长途跋涉前往郊区大卖场，自然导致客流断崖式下跌。

在这种压力下，永辉急于寻找出路，将目光投向被誉为“神级零售”的胖东来。

位于河南许昌的胖东来单店年销售额突破亿元，常有顾客驱车数十公里专程前往购物。

其背后是“无条件退货”“买贵必赔”的诚信体系，以及高薪支撑下的真诚服务文化。

永辉董事长张轩松亲自拜访胖东来创始人于东来取经，并邀请名创优品创始人叶国富主导变革，立下“一年完成200家门店改造”的目标。

遗憾的是，永辉只模仿了胖东来的陈列方式、动线设计等外在形式，未能触及“以人为本”的核心逻辑。

只有给予员工体面收入与充分尊重，他们才会用心服务顾客；

只有真正兑现对消费者的承诺，才能建立长期信赖关系。

永辉胖改损根基

不仅未掌握精髓，永辉的改革反而动摇了自身赖以生存的基本盘，首当其冲便是成本失控。

关闭227家门店带来的租赁违约赔偿、人员遣散费用、设备报废损失，均构成巨大财务负担。

账上可用现金缩水至21亿元，迫使企业发布39.9亿元定增预案，意图融资“续命”。

与此同时，供应链领域的激进调整埋下了更多隐患。

供应商数量由6000家锐减至3000家，结款周期从原本的45天延长至90天，导致多家合作方停止供货。

尽管官方宣称源头直采比例提升至60%以上，但现实中频繁出现畅销商品缺货、滞销品积压仓库的现象。

供应链紊乱之际，叶国富引入的快消运营模式也未能奏效，反而因“水土不服”加剧混乱。

他擅长“15天快速上新”“薄利多销”，但超市经营生鲜与日用品更依赖稳定供应与品质把控。

结果进口商品摆放杂乱无章，自有品牌建设停滞不前。

2024年共研发120款新产品，销量最高的单品全年营收仅为5000万元，远低于预期目标。

更深层的问题在于，永辉在市场竞争中彻底迷失定位，找不到清晰的角色坐标。

山姆通过会员制度锁定中高端人群，奥乐齐主打极致性价比，华润万家深耕本地社区网络。

而永辉处于尴尬中间地带：高端体验不及山姆，价格竞争力弱于奥乐齐，社区渗透力又逊于华润万家。

顾客普遍评价：商品平庸、定价模糊、环境普通，缺乏记忆点。

永辉破局需守心复学

尽管形势严峻，永辉仍存一线生机，关键在于停止盲目折腾，回归理性决策。

与其追求快速扩张，不如深入分析现有盈利门店的成功经验，提炼可复制的运营模型。

募集的资金不应全部用于门店改造，应优先偿还拖欠供应商款项，重建合作关系，缓解现金流与供应链双重压力。

止住“失血”之后，必须真正理解胖东来模式的本质。

胖东来基层员工月薪起步7000元，多数超过8000元，并享有年终分红；所有服务承诺——“买贵退差、有问题解决到底”——从不打折。

永辉应切实落实“善待员工”理念，确保每一位一线工作者获得合理报酬与职业尊严。

同时主动下调物价，打破“改造=涨价”的负面印象，重新赢得消费者信任。

仅仅模仿表象远远不够，还需重拾自身优势，回归初心。

永辉起源于社区生鲜零售，应强化这一基因：线上聚焦“生鲜30分钟送达”，坚持当日采摘、当日销售；

线下增设便民功能，如代收快递、家电清洗、老年助购等，增强与居民的情感连接。

放弃“全能型选手”的幻想，专注打造“社区生鲜专家”的品牌形象。

归根结底，传统商超仍有生存空间，但绝不能照搬他人模板，必须走出差异化道路。

若永辉能静下心来执行上述策略，稳住资金链、修复供应链、明确市场定位，尚有逆转局势的可能性。

倘若继续仓促变革、方向摇摆，恐怕连最后的机会也将丧失殆尽。

因为消费者真正需要的，从来不是虚假的热情服务，而是实实在在的高性价比与可靠体验，这一点永辉必须深刻领悟。

结语

这一轮自救行动，更像是企业在危机下的慌乱尝试。钱花了，店关了，团队离心离德。既没学到别人的核心，又丢掉了自己的根本。翻身之路异常艰难，首要任务是认清自己究竟该走哪条路。

参考文献：1.和讯网：《永辉超市：10月13日新品发布会叶国富有感而发》2025-10-13 2.蓝鲸新闻：《永辉超市“大象转身”，启用90后CEO，预计9月底前完成200家门店“胖改”》2025-09-19 3.大河网：《闭店227家，净亏2.41亿元！永辉超市“胖改”阵痛持续》2025-08-21