突发！任期不足一年，万科再换帅，新掌门“0薪酬”火速上岗

辛杰，辞职了。

深陷失联风波第25天后，10月13日，万科企业股份有限公司董事会在深圳证券交易所发布公告称，公司董事长辛杰因个人原因提交书面辞职报告。

谁也想不到，被视为万科“救火队长”的辛杰，竟会在将万科救出水火之前，以一纸辞职报告，为自己的万科征程画上仓促的句号。

伴随他辞职公告一同发布的，是万科董事会的新决议：

经第二十届董事会第二十四次会议表决，黄力平正式当选公司新任董事长，同时接过法定代表人的职责，任期将延续至本届董事会任期结束。

一场历时九个月的交接，一个突如其来的告别。辛杰的离开，对万科而言究竟意味着什么？黄力平的到来，又能否让万科这艘巨舰驶出迷雾，找到新的航向？

01

万科上演“极限求生”

风波背后隐忧重重

1988 年，刚从沈阳工业大学工学专业毕业的辛杰，踏入了深圳外贸集团的大门。在这里，他与后来的万科前总裁郁亮成为同期同事，两人的职场轨迹自此有了交集。

之后的日子里，辛杰在地产行业一步步闯出名堂。他先是操盘了深圳华强北的圣廷苑酒店项目，后来又主导了被业界称作“棚改第一难” 的罗湖“二线插花地” 棚户区改造项目。

靠着亮眼的业绩，辛杰一路晋升，最终坐到了深圳市天健集团董事长的位置，管理经验也在一次次实践中不断积累。

到了2017 年，地产行业发生了一件大事：深铁集团拿出664亿元入股万科，成为万科第一大股东。也是在这一年，辛杰临危受命，接任深圳地铁集团董事长，正式站到了国企与房企合作的关键位置上。

时间快进到2025 年 1 月，万科陷入了巨亏 450 亿元的困境。

危急时刻，辛杰再次临危受命，以 “救火队长” 的身份空降万科，接替郁亮担任董事长。

一上任，他就迅速推进万科的组织重构：撤销原来的区域公司层级，把管理模式从区域管辖改成集团直接管理；优化职能中心设置，在集团总部新增了审计监察中心、人力资源中心等 11 个部门，重点强化风险控制和战略运营能力。

这一系列调整的核心，就是让万科从过去的“放权” 模式转向“权力集中”，大幅削弱地方公司的自主权，以此重新搭建企业管理架构。

为了帮万科渡过难关，深铁在今年已经九次出手，通过股东借款的方式给万科提供真金白银的帮助。

从财务数据来看，2025 年上半年，万科短期借款有231.46亿元，一年内到期的非流动负债更是达到1347.13亿元。

不过，好在万科之前已经顺利偿还了 243.9 亿元公开债务，而且 2027 年之前没有境外公开债务到期，这为债务结构争取到了一定的缓冲空间。

然而，即便如此，万科目前所面临的资金问题，也仍然迫在眉睫。

从资金链来看，万科的短期债务压力已经十分紧迫。

目前，万科境内一年以内到期的债务约241.74 亿元，占境内债务总额的 86.81%。深铁之前提供的 259.41 亿元借款虽然暂时解了燃眉之急，可资金支持的不确定性终归令人忧心忡忡。

更让人担心的是，深铁自身的资金状况也不好过。

2024 年全年，深铁的净利润只有 120 亿元，可 2025 年，深铁对万科的输血规模已经超过了这个数字。即便万科在公告里反复强调 “队伍稳定、财务稳定和生产经营稳定”，但这样的资金消耗速度，还是让外界对万科后续的资金安全捏了一把汗。

也正是因为这些情况，黄力平接任万科董事长，看似偶然，实则早已埋下必然的伏笔。

02

带资历、知内情、弃薪资

黄力平能否破困局

万科新董事长黄力平一上任，就抛出了一个让人意外的决定：

自愿放弃从公司获得的董事酬金。

这个决定，让不少人忍不住打了个问号：这位新掌舵人到底是何许人也？他接手万科，打的是什么算盘？

若要读懂黄力平，得先看明白他的“底色”。

1968 年出生的黄力平，是典型的技术派+管理派复合人才。

1991 年，他便拿下同济大学岩土工程工学学士学位，3 年后又获同校工学硕士学位，还拥有教授级高级工程师职称。这份扎实的专业背景，与辛杰擅长的“资源统筹”完全不同，更凸显出流程化、标准化的工程管理思维。

从另一方面来说，黄力平的职场路，几乎都在深圳国资体系里深耕。

1994 年，黄力平进入深圳工勘岩土工程公司，1999 年加入深铁后，从基层业务主管一步步做到 7 号线建设分公司经理，深圳地铁 2 号线、7 号线这些重点线路的建设管理，他都亲自操盘过，对基建领域的规矩摸得门清。

更关键的是，他对地产行业也非常在行。2018 年到 2021 年，他调任深圳市人才安居集团当总经理，负责保障性住房的建设和运营。这段经历让他既明白深铁的 “基建逻辑”，又清楚房地产行业的风险点和民生属性，相当于提前为接手万科打了基础。

而且，他和万科早已是老熟人。2021 年回到深铁当总经理后，当年 6 月就开始担任万科董事，整整四年时间，他看着万科经历经营波动、推进改革，对公司的债务情况、改革难点都了如指掌。

明白了这些，我们再回头看他放弃董事酬金的选择，其实也大有深意。

作为深铁总经理，他已经有国资体系的薪酬。放弃万科的酬金，一来能避免“一人拿两份工资”的争议，二来也明明白白告诉市场：他来万科，核心目标是帮公司化解风险、理顺治理，而不是为了个人收益、中饱私囊。

但想法再好，也得落地见真章。摆在黄力平面前的，还有两道硬坎要跨。

短期来看，仅仅是马上到来的12 月，万科就有58.71亿元债务要兑付。这个实打实的难关，考验着他能不能在深铁体系内尽力协调资源，帮万科渡过眼前的资金困境。

而长远来看，黄力平面对的难题还更为棘手：一方面，区域公司要保持活力，另一方面，改革也要稳字当头。

接下来，黄力平会怎么破局？万科的制度转型能不能成？这些答案，还得等时间慢慢揭晓。

03

高层架构调整

万科“刮骨疗毒”

事实上，就在前不久，万科内部刚刚完成了一场“刮骨疗毒”式的架构调整：

所有区域公司被撤销，16个地区公司全新亮相，权力重新向总部聚拢，一套扁平化管理体系就此启幕。

关于这 16 家地区公司的掌舵人名单，藏着不少值得细品的安排：

南方区域的营收重镇地广佛公司，万科直接派去了前南方区首周轶群坐镇，足见对这片市场的重视；

原华中区域负责人易平安则平稳过渡，继续执掌新成立的华中公司，保持了区域管理的连贯性。

而深圳公司作为万科的“大本营”，则由实力老将唐激杨回归镇守，显然是看重他深耕多年的资源与经验。

最受关注的当属北京公司总经理李刚。他不仅是 16 位总经理中唯一一位集团执行副总裁级别的高管，更是罕见的 “非万科体系出身” ，战略考量不言而喻。

此外，原本就由总部直管的上海公司，由总经理耿冰继续留任；从东北总公司调整而来的东北公司，仍由曾巍执掌。

在合并重组区域方面，万科也颇有巧思：

原苏州公司整合无锡、常州、南通公司成立苏南公司后，总经理之位交给了原苏州公司总经理谭伟；苏皖公司由南京公司合并合肥、徐州公司而成，掌舵人却是原合肥公司总经理任鹏飞。其余城市的负责人，也清一色是实力不俗的老将、干将。

与架构调整同步推进的，还有万科管理层的“大换血”。大批深铁系精英涌入，接手了财务、法务、战略投资等关键部门。

结语：

黄力平接过万科董事长的接力棒，这一动作背后，是万科正式迈入“深铁系” 高管全面掌舵的新阶段。

在此之前，大股东深铁拿出的百亿借款，无疑为这艘在风浪中颠簸的地产巨舰抛去了可贵的锚链，让万科暂时获得了喘息的空间。

只是，行业深度调整的大背景尚未改变，万科肩头沉重的债务压力也未曾减轻。这位新任掌舵人站在船头，面对的不仅是眼前暂时的平静，更是如何带领企业穿越漫长的行业周期，摆脱对外部输血的依赖，真正实现自身“造血” 能力的重构。

这道关乎万科未来生死的难题，仍悬而未决，等待着黄力平交出答案。

风急云低万象新，万壑潮回断前津。

黄公执舵凭何计？且看长航渡险滨。

主编：张艳

责编：行轮

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