东南亚老板亲述！餐饮出海，到底有哪些坑要避？

中餐出海正当时，未来3-5年是餐企出海的黄金期。

本文为“2025中国餐饮品牌节”的出海分论坛圆桌对话环节实录，红餐网整编发布。

当前，中餐出海已突破服务华人圈和单店经营的局限，迈入品牌化、连锁化、全球布局的新阶段。面对这一深刻转型，企业亟需思考：如何实现从本土化生存到全球化深耕的跨越？

在2025中国餐饮品牌节上，CFA餐连盟创始人、中餐出海研究院秘书长范国寅担任主持人，D'PENYETZ集团创始人兼总特许经营人王志汉、以及睿食拓中国公司副总裁方原、新加坡First Taste公司总经理&新加坡经济管理学院顾问周鹏邦、马来西亚崛企餐饮商学院首席讲师陈泳任、甘棠明善餐饮管理集团副总裁&集团董事陈婷、深圳市烹饪协会会长刘永忠6位嘉宾，以“餐饮出海：从本土化生存到全球化扩张的破局之道”为主题，就相关问题进行了深入探讨。

哪些品类/赛道，适合全球化？

范国寅：综合我们目前的观察和行业趋势，哪些品类或赛道最具备全球化的潜力？

陈泳任：我首先想到的是成瘾性的品类。比如在中国和全球市场都获得巨大成功的瑞幸咖啡，其产品的成瘾性是关键因素之一；其次是甜的，像蜜雪冰城这样的茶饮品牌，本质上也是抓住了人们对糖分的天然喜好；第三是辣味型的产品，比如辣椒炒肉，麻辣烫；第四是油炸食品。

最近马来西亚也掀起了一阵“成瘾性”风潮，在座的餐饮老板们，如果您的赛道符合上述四大品类，在海外市场将大有可为。

方原：综合我们目前的观察和行业趋势来看，茶饮、火锅、快餐简餐以及具有文化特色的正餐等品类，展现出较强的全球化潜力。我们接触过不少出海的餐饮品牌，也了解他们的实际经营数据，虽然具体数字不便透露，但有一点很关键：品类的“普适性”至关重要。很多出海品牌初期主要服务华人群体，也能获得不错收益，但若能突破圈层、触达更广泛的本地消费者，增长空间会显著扩大。这些潜力品类往往具备口味包容度高、标准化程度强、文化辨识度清晰等特点，更容易实现跨市场落地。

刘永忠：第一，高度标准化的品类；第二，味型兼容性高的品类；第三，具备强抗风险能力的品类。

王志汉：我在7个国家开了145间餐厅，我认为不同国家、不同地区的顾客，口味和需求截然不同，我们必须尊重并适应这些差异。

以欧洲市场为例，我们做了大量的本地化调整。比如印尼的炸鸡，我们推出了9种不同的辣度；当地人主食是白饭，因此我们的餐品份量和搭配也据此设计，不会照搬新加坡或印尼其他地区的标准；还有的地区不吃猪肉，有的地区不能卖酒精类饮品，我们都严格遵守当地规定。

还有一点很重要，我喜欢帮人，这也是我能在不同国家顺利开店的关键因素之一。我们会为当地的孤儿和经济困难的人提供免费餐食，让他们知道我们在这里，不仅是为了赚取他们的钱，也是为了服务和帮助大家。这份真诚，正是我们今天成功的基石。

陈婷：中国有很多产品适合走向海外，具备巨大的出海潜力。然而，成功出海的关键，正如刚才刘永忠会长所强调的，核心在于能不能标准化。

△甘棠明善餐饮管理集团副总裁&集团董事陈婷

例如非洲，虽然潜力无限，但想要做到标准化很难。餐饮企业如果只是打算在海外开一两家店，那么必须想清楚出海的真正目的。通常，一个餐饮品牌若真要出海，就必须具备标准化、连锁化的能力，以及专业的管理团队来支撑这项系统性工作。如果是单打独斗式的尝试，成功的可能性非常低。餐饮品牌出海，一定是建立在强大的组织能力基础之上的。

周鹏邦：去年我和红餐一起发布了中国餐饮出海报告，根据当时的统计调查，出海的第一大品类是麻辣烫和冒菜，第二大是粉面，第三是米饭快餐，第四是炸鸡炸串，接下来是卤味和包点，这是去年的情况。

今年我们又做了一轮新的调查，结果可能已经有所变化。很多朋友都在问我，到底哪个品类适合出海。以新加坡、马来西亚市场为例，奶茶和火锅已经进入红海阶段了。虽然我们最新的报告里也做了一些统计分析，但回到中国企业出海的现实来看，其实每个品类都有自己的生存空间和发展机会。关键在于企业是否具备出海所需的各项能力，以及是否拥有足够的抗风险能力，这些才是决定能否做长久生意的核心。

餐饮出海，不能只做华人生意

范国寅：品牌在具备哪些关键条件时，才真正适合开启全球化进程？

陈泳任：我想借此机会，与各位分享一个系统性的分析框架，我们将其概括为“产-销-人-店-财”五大核心模块。

首先是“产”，即产品。产品是餐饮业的灵魂，一家店要出海，本土化产品很重要。

农耕记，在新加坡经营得非常成功。有次我专门去体验了一次，点了个菜觉得味道不太对，服务员说可以退菜、不收钱。我当时还挺惊讶的，后来一想，我们本地人可能真的不太吃得惯那种口味。

但最近一次，我又去吃时，又被惊喜到了。马来人喜欢用峇拉煎辣椒酱去炒菜，农耕记竟然也有这道菜，这让我非常意外。这说明他们真的在做本土化创新。所以，我们如果要出海，就必须具备这种适应本地口味，进行本土化创新的能力。

当然，像马来西亚、印尼等很多国家还有清真认证的要求，这也是我们必须提前考虑的硬性条件。

第二是“销”就是营销。我认为，打造爆品非常重要。到一个新市场，怎么能让当地人因为你的产品而来？吃了之后记住你、愿意传播你？现在市场不缺产品，关键在于如何突出自己的差异化和独特个性。

第三是“人”，这是出海的必备条件。我们在国内做得很好，是因为熟悉本土环境。但一到海外，情况完全不同。我是马来西亚人，也曾经尝试过出海。虽然马来西亚和新加坡只隔一条海峡，开车过桥可能就五分钟，地理上非常近，但文化和商业环境的差异却非常大。

我们曾经以为，去新加坡就是“升级”，品牌形象会立刻提升。但现实给了我们教训：一定要有本土合伙人。法律、税务、政策，很多细节我们都不懂。比如我们一开始以为马来西亚食材便宜，就想从马来运到新加坡去。但如果我们有本地合伙人，就会知道，其实在新加坡本地采购，有些食材价格反而比进口还便宜。所以，我建议在座有出海计划的中国品牌，找一个可靠的本地合作伙伴至关重要。

再补充一点。很多老板在国内过得很舒服，出海时就派个团队过去，我觉得这风险很大。出海这件事，很多时候需要老板亲自下场，或者至少要有核心合伙人常驻当地。如果只是把普通员工派过去，力度和投入感是完全不一样的，很难做成。

第四是“店”，门店要出海，前提是本地市场已经盈利、模式跑通，才能复制。

第五是“财”，朱光玉在马来西亚开的第一家店，预算600万马币，结果还不够，超支了。海外开店的成本，往往比想象中高得多。

以前我们在马来西亚也天真地认为，去新加坡赚新币，同样的努力能拿到三倍回报。我必须提醒大家：我们出海新加坡，烧钱烧了整整2年的钱。因此，后台一定要够硬，无论是资金、投资者，还是财务管理能力。

方原：这一轮餐饮出海要取得成功，必须建立好四大基石。

第一是组织。今天的出海早已不是派两个人、一个团队就能成事的简单动作，它是一个系统性、战略性的组织行为，需要整体规划和长期投入。

第二是营销。过去多年，中国餐饮业深受电商的推动和影响，在精细化运营和品牌营销中大获成功。我们现在完全可以把这些成功的营销打法带到海外，为当地业务带来更强的增长势能。

第三是自动化设备。比如农耕记，在东南亚的后厨配备了高度精密且高效的自动化设备；还有澳大利亚一家连锁饺子品牌，背后也有一个很大的中央厨房，门店则通过自动化设备、炒菜机器人提升出餐效率。

第四是数字化系统。这是确保海外运营合规、高效的关键。以前有个中餐品牌，在日本开了不少门店，却完全没有数字化监管，导致门店运营状况、供应链需求等数据无法实时掌握，管理很是被动。而现在数字化系统完善后，他们在越南的营收，已经达到了国内门店的6倍以上。

刘永忠：第一，必须建立稳定且标准化的供应链体系。早在2012年，海底捞就进入了新加坡市场，用了几年时间在当地建立起成熟的供应链体系。而这一体系不仅服务于自身品牌，也为众多内地中小型出海品牌提供支持，这也为海底捞创造了额外的渠道收益。这说明，强大的供应链既是保障，也能成为新的盈利点。

第二，高度适配的文化共鸣。餐饮品牌出海，不能过度强加自身文化，尤其是那些目标国家可能难以接受的部分。同时，也不能完全隐藏品牌的中国特质或核心元素。餐饮出海的关键在于提炼品牌中的中国文化精髓，并将其与目的地城市或国家的人文背景进行高度匹配和融合。这样既能避免文化冲突，又能建立亲切感与认同感。

第三，本土化运营管控。餐企出海后，要逐步培养当地员工，这不仅能提升团队对本地市场的理解，也有助于降低人力与管理成本。例如日本的劳动法规定外籍员工必须参加语言培训，培训费5000元，看似增加了开支，但从长远看，合规运营和员工专业化对品牌可持续发展大有裨益。

王志汉：今年有很多品牌陆续进入新加坡、马来西亚等地，我们看到有成功的案例，也有不少失败的例子。从我的观察和经验来看，如果一个品牌想真正在当地扎根，首要的一点就是必须尊重当地的文化。

△D'PENYETZ集团创始人兼总特许经营人王志汉

举个例子，有些地方的消费者不饮酒，那你就要在产品设计和服务上做出相应调整。还有，一定要使用当地的语言。我注意到，现在新加坡有不少来自中国的餐厅，菜单、宣传全部都是中文，没有英文，这其实是一种脱离当地市场的表现。要知道，在新加坡、印尼，甚至中国台湾地区，语言习惯、菜单设计、广告宣传，都必须符合当地人的表达方式和审美，不能照搬国内那一套。

目前在新加坡最大的挑战就是中国品牌太多了。本地人已经开始感受到压力，觉得中国品牌对本地餐饮是一种威胁。因为太多中国品牌涌入，带着太浓的中国元素，大家一眼就看出来：“你是来赚钱的。” 这种印象非常不利。

我一直跟这些品牌说：不要只让人看到你是来“拿钱”的，而是要让人看到你是来“帮忙”的。比如我自己，虽然我是印尼人，但在新加坡开店，他们看到的是“我在帮他们”。

此外，我们海外开店时还会特别注意这一点，比如今年是新加坡独立60周年（SG60），我们就积极参与当地的节日和文化活动。很多中国餐厅在新加坡只是做生意，但从不参与本地事务；在澳洲也是一样，如果只是盯着“钱”，我觉得这样走不远。

陈婷：回到前面提到的第一个问题，出海到底该怎么出海？如果是品牌出海，那一定得有强大的组织基因作为支撑。就拿国内来说，根本不可能一本菜单走天下。你拿华南的菜单直接搬到华东去，肯定是行不通，国外更是如此。

就好比我本人是上海人，就吃不了特别辣的东西。那种又麻又辣、辣到满头大汗的口味，对我们来说真的很难接受。所以必须要有本地化的原创能力，要根据当地市场去调整菜单，真正融入当地口味，这是必答题，不是选择题。

为此，我们专门组建了快速反应团队，包括研发、训练和营运的同事。去海外开店，探鱼的核心宗旨是要把好吃、美味、健康、高品质的烤鱼带到全球，这份“原汁原味”的坚持不会变。但在具体落地时，我们会根据当地人的口味偏好进行微调——有的地方偏甜，有的地方偏咸，我们都会去适应。

调完之后，我们的快反团队会在当地驻扎一段时间，可能长达一个月，直到口味稳定、流程成熟，再形成标准的SOP，确保可复制。一旦在一个国家完成落地，所有门店都必须遵循统一标准，不会出现这家店和那家店味道不一样的情况。这样无论是人员培训，还是供应链管理，都能真正实现高效和可控。

周鹏邦：供应链出海已经成为餐企出海的重要战略版块，不过供应链到底该本土化还是国际化，取决于餐企出海时采取了哪种形式。

△新加坡First Taste公司总经理&新加坡经济管理学院顾问周鹏邦

餐企进入海外市场主要有三种主流模式：直营连锁加盟、区域连锁加盟和合资企业。

过去中餐品牌出海，常见情况是中国的供应链企业大多是通过展会找到当地的合作伙伴想推广到海外。在2020年之前，这种模式或许可行的。但现在已经到了2025年，中国供应链不出海只靠贸易出口，可能会变得非常困难。

未来，本地供应链将越来越重要。能否在当地找到生产、加工、合作、代理等不同形式的合作伙伴，为出海的中国餐饮提供服务，已成为餐企出海的必修课。

同样的中国餐饮企业负责供应链、研发的部门，不能只把时间花在总部研发、只在中国做研发，而是要更多地走出去，深入当地市场，寻找并建立与当地各类供应链伙伴的长尾合作关系。

现在做供应链的企业也必须站在更高的高度，从中长期发展的视角来看待供应链出海这件事，不能再用过去的逻辑来应对今天的全球市场。

餐饮出海，在地化营销是关键

范国寅：如今众多中餐品牌加速全球扩张，门店落地后，营销成为关键环节。中餐出海应如何构建本地化营销体系？是通过与当地网红合作，还是依托其他渠道？具体该如何落地？

陈泳任：营销在餐饮业里算是打头阵，因为它真的能让我们赚到钱。很多中国企业在中国已经是名牌，但到了一个全新的国家，对当地人而言是完全陌生的。所以，营销上的力度跟资金的投入很重要。

当然，投入的资金要花在合适的地方。以马来西亚和新加坡市场为例，有些平台和中国是共通的，比如小红书、大众点评，在马来也有一定影响力。但如果你要做马来西亚的线上生意，就要注意：马来西亚人基本不看抖音，TikTok更重要。在马来西亚，TikTok主要是马来人看的，小红书的群体主要是华人。所以，第一步要了解清楚，我们要选择谁作为目标客户。我们要知道鱼在哪里，才知道去哪里钓鱼。

△马来西亚崛企餐饮商学院首席讲师陈泳任

举个例子。像朱光玉能在马来西亚做得火爆，超过一半的生意其实来自马来西亚本地的中国人，其次是华人社群，马来人基本不在这类品牌的消费群体里。

所以，我们必须明确自己的精准客户是谁，也清楚我们要服务谁，这才会决定我们开街边店还是商场店，选址非常重要。而选客和选址，又进一步决定了我们在线上和线下的营销策略。线上线下必须结合，缺一不可。

线上的打法其实大同小异，关键是把成熟的模式放到合适的平台去执行。比如在小红书，不能只是随便“种草”，而是要做到“霸屏种草”，让用户无论刷到哪条内容，都能看到你的品牌。

在马来西亚、新加坡，有很多素人甚至小微网红，合作成本很低，可以通过互惠方式建立长期合作，效果反而更真实、更持久，未来大家都可以尝试这种模式。

线下门店同样重要，尤其是选址。像朱光玉在马来西亚的成功，背后就离不开选址。很多国外品牌刚进入当地时，商场方一说“未来这里会很旺”，我们就容易被忽悠进去。但现实是，很多品牌因此选错了位置。比如曼玲粥，国内那么有名的品牌，却开进一个人流量极低的商场，真的很可惜。所谓的“未来三年、五年、十年后会好”，品牌往往是等不起的。

另外，在品牌策略上也要本地化。比如在马来西亚，门头全部用中文名是违法的，一定要超过一半是马来语。

线下营销的关键是降低新顾客的尝试门槛。比如可以在门口推出“招财符”产品，价格实惠、视觉吸引的引流爆款，吸引顾客进店。一旦进店，再用爆品和利润产品承接，形成完整的消费闭环。

马来西亚还有一个特点，清真市场的机会非常大。因为马来西亚70%的人口是穆斯林，这个群体的消费力很强。相比之下，华人消费更谨慎，四个人吃饭可能只点一杯水；而马来人四个人吃饭会点五杯水，消费意愿完全不同。

吸引马来顾客的关键在于“安全感”。只要看到店内已有同族人在用餐，他们就更愿意进店。因此，初期应设法吸引第一批马来顾客体验，再通过优惠激励他们带朋友、发社交媒体，借助同族间的信任实现快速裂变传播。

在私域运营上，马来西亚消费者虽然没有充值文化，但愿意为会员付费，花50或100马币成为会员，他们反而觉得有“尊享感”，也更愿意持续消费。这种方式不仅能锁定客户，还能大幅降低我们的长期营销成本。

如何解决收银、资金系统化难题？

范国寅：我们请教方原总，杨国福、农耕记等众多出海品牌都是你们的客户，目前服务覆盖30多个国家。大家都谈本土化——供应链、菜单、营销，但背后看不见的资金流和数字化系统，才是支撑规模化、连锁化、全球化的核心。在服务这么多品牌、这么多国家的过程中，你们是如何帮助客户解决收银、资金管理、系统打通等底层问题的？

方原：在出海的过程中，我们总结出几个最关键的关键词：文化、供应链，而其中最重要的一点，就是“合规”。我们把它归纳为三个层面的合规。

△睿食拓中国公司副总裁方原

第一是税务合规。

海外的税收规则非常复杂：比如在美国，每个州的税率和税制都不同；在沙特，对数字化发票的管控极为严格。如果靠人工报税，很容易出现漏报、晚报，轻则影响经营，重则面临高额罚款。为此，我们在系统中内置了“税收引擎”，只要接入当地网络，就能自动适配当地的税务规则，实现报税的自动化。

第二是数据合规。

欧洲有GDPR，东南亚有PDPA，这些法规都对数据的存储和传输有严格要求。数据不能像人一样自由跨境流动。为此，我们在美国俄勒冈、欧洲法兰克福和新加坡建立了本地合规的数据中心。这样既能确保数据符合当地法规，又能保证总部在国内实时掌握运营情况。

第三是硬件合规。

收银系统软件出海不难，但硬件落地非常复杂。比如在欧洲有严格的硬件认证标准，在澳大利亚，杨国福使用的电子秤必须与收银机、收银系统整体完成合规认证，才能合法使用。因此，我们一直在推进“收银系统软硬一体化”的解决方案。

美食无国界，学会用一道菜讲好中国故事

范国寅：中国餐饮品牌讲中国故事容易陷入自说自话的尴尬情况，如何用当地消费者能共鸣的方式，让他们觉得吃中餐是件很“酷”、很“时髦”的事，而不仅仅是吃个新鲜？

刘永忠：2024年3月，商务部联合九个部委出台推动餐饮业高质量发展的文件，其中明确提出要大力推动中餐厨师和原辅料出海。作为行业协会，我们也早有行动，比如每年组织“行走的年夜饭”活动。

△深圳市烹饪协会会长刘永忠

过去大家一提到中国，想到的是大熊猫、舞狮、长城或一把扇子。但我想让更多人知道，中国不止有青岛啤酒，也不仅仅只产龙井茶一种茶叶。我在广东生活了十多年，接触了潮汕的单丛茶。去年我受邀到英国大使馆做“行走的年夜饭”，我就用单丛茶做了一道甜点，以中餐的内容，西式的摆盘去呈现出来。

我做了40多年的餐饮服务，我们在中餐出海的产品表达上已经做得很优秀，但在海外市场，仍有许多服务方面的东西需要我们学习，很多中餐企业家在“柔性”和“黏性”上想得太多，反而把事情复杂化了。我始终相信，菜品无国界，一道菜好不好吃，是不需要过多进行解释的，一顿饭，就能快速建立起真正的友谊。

未来在中餐出海上，我希望大家能更多地把中华文化符号融入环境和细节里，但一定要尊重当地文化，不要夸张堆砌。文化太深，讲太多，吃饭就变成上课，太累。今年我在悉尼一家川菜馆特别感动，老板是悉尼本地人，但他把十二生肖做成菜单，从老鼠到猪，每道菜对应一个生肖。就这么简单的一个设计，却让我这个干了40年餐饮的人深受触动。

所以今天谈出海，不光是大连锁、大品牌的事。我们要用最简单的方式，让哪怕一对夫妻开个小店，也能量力而行地走出去。

未来3-5年，是餐饮出海的窗口期

范国寅：相比制造业、基建和零售，餐饮出海是相对较晚的，因此我们有时候需要换个维度看问题。

我一直建议大家多看看两个品牌：一个是名创优品，从其商标的设计、国际化的元素、海外规模、数据财报都很值得餐饮深度研究。很多中餐品牌出海直接用拼音，但你看拼多多、抖音，就算再知名，在海外不会直接拼音“Pinduoduo”“douyin”，所以品牌本地化很重要。

第二个是泡泡玛特，泡泡玛特仅用三年半时间做到海外全面赶超国内，不管是坪效还是增速，都远超国内市场。

△CFA餐连盟创始人、中餐出海研究院秘书长范国寅

再看一组数据：今年上半年出入境人次达3.33亿人次，24年是6.1亿人次、23年是4.2亿人次，鼎盛时期的2019年是6.7亿人次，今年出入境人次大概率创历史新高。另外，25年1-8月中国吸收外资5065亿，同比下降11%；对外直接投资7828亿，同比增长0.8%。一增一降，人流、资金流都在加速出海。

这些数据和现实都说明：中餐出海正迎来一个三到五年的关键窗口期。趋势很重要，把握中餐出海好时机。

出海，很热；但出海，不易。需要强有力的国际战略决策、全球资源的整合力、国际团队的组织力，还要科学选择适配的国家和国际合作伙伴。

但再难，我们也有两大天然优势：

第一，好吃。中国餐饮味型丰富多样、百花齐放。“好吃”，始终是中餐出海的核心竞争力。风味无国界，好吃是共识。

第二，文化。中国上下五千年，具备深厚的饮食智慧与生活方式，一碗一筷，皆是文化。诸如24节气等，都是美食和文化的有效载体，同时政府也在不遗余力的大力推动，比如我们联合上海虹桥，携手打造8000平的“中餐出海全球会客厅”，为中餐出海提供一站式全链路服务平台。

出海赚钱很重要，但讲好出海故事更重要。餐饮出海，相比汽车出海、科技出海，一个最大优势是为所在国创造更多就业，就业是各个国家面临的共同痛点。蜜雪冰城出海巴西，一个品牌，就能为巴西带动2.5万个就业岗位，这是我们中餐出海的高度。“为所在国创造更多就业”，应该写入我们中餐出海的第一章第一节。

所以，中餐出海，我们不仅带去美食，更应带去机会。